一上台就表现出如何利用这一制度去开展活动的非凡才能。杜鲁门、约翰逊、肯尼迪、尼克松以及福特也是如此。
◎调控组织成员的行为
可以用以下几种方法去调控组织成员的行为，让你的工作得到有效控制与开展。
1。工作日程：通过属员的工作日程安排表我们可以知道他要干什么，有什么没有干；工作日程安排与属员的工作职责和工作性质及规律是分不开的。
2。工作日志：通过属员的工作日志（日记）可以清楚地了解下属的工作进度与工作结果；工作日志与工作日程往往是联在一起的。
3。工作报表：一是属员的工作结果的反映，二是属员执行工作的证明。
4。工作指令清单：一式两份，下属一份，助手跟踪一份，是布置与落实工作很有效的办法。
5。报备与回馈制度：可分为例行（周期性的、定时的）报备与意外报备，让你随时可以掌握工作的进展状况。
6。检查与稽查：百闻不如一见，你检查工作的过程，一是发现问题与解决问题，二是指导工作鼓舞士气，也可以与工作布置连同在一起进行。
7。定期述职与考评：一是把你对下属前一阶段工作状况的分析与评估（好的与不足的）回馈给下属，并提出改进要求；二是提出下一阶段的期望（布置工作与明确要求及成长期望）；三是倾听属员的想法、期望、要求、建议，并提供相关的必要的协助与支持。
8。管理制度：通过制定劳动纪律、工作规范来控制属员的工作行为。
9。越级指挥与上报：在必要时合理使用，可使属员在心理上产生微妙的变化，但不能滥用。
10。周工作会议：总结本周工作状况，布置下周工作，听取属员意见、想法、要求等。
《耶鲁领袖训练大讲义》 第二部分授权的原则与方式
◎授权与沟通
你创建一个团队，并不意味着你要去管理他们。最好的方法是让他们自我管理。但是，你得支持他们的工作。因此，你接下来的工作是授权和沟通。
远景规划不只是一些文字，这并不是演说、传送备忘录或是在办公室里悬挂一幅横匾，而是指作为领导者要时时刻刻生活在远景中，向组织的每一个人进行授权，使他们在实际工作中履行和实施远景。如果能把团队中的每一位成员都调动起来，努力完成共同的使命，就能把他们拧成一团。员工个人的目标、使命与组织相一致时，员工中就会形成巨大的凝聚力。这星星之火会燃起员工的潜在能量，促使他们做该做的事，坚持组织上下一致认可的原则去实现共同的价值。为使远景成为现实，领袖应当不仅愿意放弃日常的决策行为，并且确保合适层次上的合适人员能得到所有信息，进行有效决策。杰克·韦尔奇曾说过：“经理了解的情况比他的下属职员要多一点，这种旧观念是不正确的。领袖与员工共享信息，以使每位成员都了解远景并向着成功努力。这就是沟通的全部。管理现代公司的中心就是沟通。”
◎信任与放手
先有信任才能放手。如果你不信任和你一起工作的人，你就必然选择控制而不会是放手。如果你信任他们并和他们订有工作协定，你就能建立授权和结盟结构与系统。在结盟机构中，一切都为提高个人的生产能力和效率服务，而这是为了实现双赢绩效协定。而在非结盟结构和系统中，放手和信任都是不可能的。
在没有信任的时候放手自然无从谈起，只能搞目标管理或其他能保持工作场所秩序的控制方法。如果领袖缺少人格和能力，他们是不会将权力、利益和赞誉分给别人的。如果他们这样做了，也会觉得自己在冒险。他们应当运用由里及表的方法，首先从人格和能力入手，建立信誉和放手，这样他们就能解决结构和系统方面的问题。
在做由里及表的工作之前，领袖个人不能解决机构中的根本问题，也不可能放手，尽管他们可以这样说。他们的性格和人格将最终说明一切。
必须从人格和能力入手去解决结构和系统问题。记住：如果你想改进程序，先在程序员身上做工作。策略、结构、系统以及组织风格都是人创立的，它们都是人的脑和心的臂膀和手。
◎授权时机
恰当的授权时机是：
1。当下属中有人比你还了解这件事情时；
2。当下属中有人处理这件事情比你还老到时；
3。当下属中有人比你更适合处理这件事情时；
4。当下属中有人处理这件事情比你有经验时；
5。当下属去做这件事情比你亲自去做成本更低时。
最不恰当的授权时机是：
在公司刚开始进行大裁员，发生恐慌时，或发生大变革还未稳定下来时。因为那时你的员工的情绪还很不稳定。
◎负责任的授权
不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。有的管理者每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就拜托你了，开始都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”这种授权法会让下属们感到“无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算最后做好了，也没什么意思。老板把这样的工作交给我，不是在小看我吗”。高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促他们的工作，又不能使下属感觉到有名无权。若想成为一名优秀的管理者，就必须深谙其道。
◎要注意授权以后的信任
授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。
企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。
由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。
《耶鲁领袖训练大讲义》 第二部分管理需要沟通
沟通力训练
没有沟通力的领袖是很难带领组织创造辉煌的业绩的。在新的世纪，沟通能力越来越重要，善于与人沟通相处的领袖也更容易吸引到优秀的人才。在管理工作中需要领袖的有效沟通。在管理的实际操作中，更需要领袖具有良好的语言及非语言的沟通技能。
有人调查了100多家公司在招聘时选人的条件，发现有一条是共同的，就是沟通能力，被拒绝的通常都是难以沟通或缺乏沟通能力的人；而职位越高这种能力越被看重。美国普林斯顿大学曾对一万份人事档案进行分析，结果显示：智能、专业技术、经验只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。
由此可见有效沟通对于领袖的重要性。管理工作中尤其需要领袖的有效沟通。在管理的实际操作中，无论是计划、组织、指挥、决策、协调、激励、控制，无不要求领袖具有良好的语言及非语言的沟通技能。
在耶鲁的领袖教育训练中，沟通能力的训练是一个重点。更多的时候，我们要通过沟通来建立我们的人际关系。
说到这里，我们不得不提及美国总统小布什，他最拿手的是在校园广交朋友。有人因此戏称，耶鲁4千名大学生里，布什可能认识1000人。小布什的交友广阔对他日后从政发挥了不少助益。
而这种具有团结精神，与人友善的做法也是耶鲁精神一向所倡导的。
美国现任总统小布什从商之初并不顺利，但其在学校时良好的人际关系和他在耶鲁大学精英组织“骷髅会”的经历，使得他得到耶鲁大学“骷髅会”其他成员的鼎力相助，他才在从商生涯中一次次绝处逢生。
1983年，小布什在其他“骷髅会”成员的帮助下重开已经失败的阿布斯托公司，将之改名为布什勘探公司。不过后来因一些原因又开始面临窘境。“骷髅会”的成员德威特的光谱公司买下了布什勘探公司，并任命小布什为公司顾问，让他享受与在阿布斯托公司同样的薪水，同时还拥有价值160万美元的股票。
两年后，光谱公司陷入一笔300万美元的债务中。这次是艾伦·夸什帮助了小布什。夸什的哈肯能源公司在1986年以200万美元的价格收购了光谱公司。
布什的生命从此开始了崭新的篇章。哈肯是个前途十分看好的公司，甚至金融大鳄乔治·索罗斯也是它的投资者之一。除了给小布什20万的股份，哈肯还聘其为顾问，付给他先是8万年薪，随后又涨到12万美元。此外公司还给他大量的认股权和18万美元的贷款。
就是这样，在众人的一次次帮助下，小布什在经济上稳步富足，使得他能够在政治上全力以赴，向更高的目标进军。
◎沟通是与团队成员联系的纽带
组织制定远景、规划、战略计划，以及科学的组织、指挥、协调，都离不开一些调查研究、倾听意见、反复讨论斟酌，为此，组织的领袖与管理者与员工之间的沟通是必不可少的。
一个团队可以发挥最大的功效，主要的力量来自于全体成员的参与；让团队的成员们了解企业组织存在的目的与意义，知道自己在做些什么，下一步要完成什么，如何去做，以及做到什么程度。所有团队成员所具有的强烈的参与感才能构成组织的凝聚力与生命力。
管理上有一个著名的50％，即领袖、经理人、管理者50％以上的时间都用在了召开会议、统一认识、协调工作上，与合作方的谈判上，对下属的工作进行指示和评估上。可是，工作中的50％以上的障碍都是在沟通中产生的。
一个沟通不好的经理人，在其工作中不能进行有效沟通，反而制造出障碍，使本可顺利进行的事宜更加困难重重，你能寄希望他领导好一个团队、做好工作吗？
一个善于沟通的经理人，在其工作中特别注重与当事人的交流，注意倾听当事人的要求，做出积极相应的反馈，达到有效沟通，从而扫清工作障碍。这样的经理人才能领导好一个团队。
有效的沟通由沟通、倾听和反馈三部分组成。一般来说正确的沟通对象是当事人。而倾听是需要技巧的，包括事先约定沟通时间和时限、目光的接触、积极的回应（包括点头、手势、面部表情等）、避免分心的举动、确认理解（提问）和反馈（复述对方的话）等。
从企业角度来看，管理沟通既是一种人际沟通，也是一种团队沟通，它以人际沟通为基础，包括正式沟通（会议、报告、面谈）与非正式沟通（碰头）。经理人之间的沟通需要采取积极主动的方式，既要坚持自己的原则，又要承认别人的工作，开诚布公，这样双方才能追求“双赢”的结果。
管理可以通过沟通来实现。经常与同组织的成员进行直接的沟通是非常必要的。你可以在与他们交流的过程中，将你的观念、你的理想、组织的一些规定与发展方向告诉他们，听听看他们有什么样的意见。成员知道得越多，就越能理解每一项举措，也就会越来越关心组织的发展。
◎营造和谐的气氛
沟通可以改善人际关系，鼓舞士气，并有助于营造和睦相处的良好氛围。
从沟通的角度上来说，传统的领袖在与下属和员工交流时注重发布指示和指出主张，要求下属执行上级意图。
懂得有效的沟通的领袖则是会在主张和探询之间保持一定的平衡，既要提出主张，又会不断地征求其他人的意见，并耐心倾听他们的建议，充分发挥出团队的智慧，这种平等的、互动式的沟通方式有助于拉近领袖与成员之间的距离，也会使领袖独具亲切感。
◎改变成员的行为
人们在不同的信息和意见的影响下，会形成不同的态度，产生不同的行为，领袖跟管理者之间可以通过沟通，来转变员�