经营之神--松下幸之助商法- 第11部分

　　　　松下又一次成功实现了质优价廉的营销方针，使收音机这种只为少数人享用
的奢侈品，转化为国民所必需的大众商品。

　　　　经济学家田中氏指出：“不受市场价格所左右，始终坚持自定的合理价格，
最后形成自定价格左右市场价格的局面。这种营销方针，只有松下幸之助这样的
经营之神才能做到。”

　　　　松下的定价原则有时也会受到挑战，就是说，按原则规定的价格客户无法接
受。是放弃原则，还是放弃客户呢？松下说：“都不能放弃”。

　　　　丰田汽车的收音机，是由松下电器公司制造的，为了增强在美国市场的竞争
力，丰田公司计划整体成本降低二成以上，为配合这个计划的实施，丰田要求供
应收音机的松下电器降价5　％，并在今后半年内再降15％。当时松下提供的收音
机价格本来就偏低，只有5　％的利润，低于10％的要求，倘若再降，亏本无疑。
为此，负责生产该收音机的松下通信工业公司连日开会，讨论对策。正在一筹莫
展之际，前来视察工作的松下了解事情的原委后说：“低于10％的利润我们本来
就不能接受，降低5　％的价格，我们只剩3　％的利润，更不能接受。但丰田是大
客户，决不能放弃，现在只有一条路可走，就是重新设计我们的产品，使新产品
的性能和品质符合丰田的要求，同时又能达到我们规定的利润。”按照松下的要
求，设计人员从头开始，彻底改进整个制程。一年多以后，不仅依照丰田公司的
要求降低了价格，而且真正获得了10％的利润。

　　　　松下定价的原则虽是铁板一块，但他处理具体问题的方法却灵活多变。

　　　　一个价格

　　　　松下的定价原则是其产品定价的最高准则，他以此来决定适当的批发和零售
价格，以确保制造商、代理商和零售商的合理利润。但事实上，松下所定出的价
格很少有人遵守。市场上经常出现这样的情形：同是松下电器的同种产品，不同
的店家价格不一样。

　　　　这种做法，既损害了松下电器的信誉，影响零售商店的生意，又违背松下产
品定价的原则，更使顾客无所适从。

　　　　为了杜绝这种现象，1934年7　月，松下电器开始实施“正价不二销售运动”，
所谓“正价”，就是“合理价格”的意思，是为了要和“定价”有所区别，而采
用的说法。“正价不二”就是统一全国的销售价格。这一举措，既开创了商界先
例，又给顾客以实在可靠的感觉。

　　　　松下说，讨价还价的时代应该结束。“我觉得，现代的商人必须依照自己的
经营观念，确保适当的利润。因此，不应该借巧妙的讨价还价赚钱，必须一开始
就订出合理的价格。”

　　　　松下接着说：“即使对方要求减价也不同意，而且相反地，去说服顾客接受
这个价格。依我的看法，采取这个办法最成功。”

　　　　一点不错，松下的成功与他的特殊定价密不可分。“不二价销售运动”

　　　　开展以后，顾客对购买松下电器马上产生了真实感、安全感、信任感，在他
们的心中，担心上当吃亏的心理丝毫无存，一种从未有过的放心蓦然升起。

　　　　“不二价销售运动”首先在收音机、干电池这两种产品上推行。运动开展之
初，松下在致所有零售商的谢函中说：“正价运动，可以使消费者安心购买，并
确保各位的利益，我深信这是达成共存共荣，提升社会生活的大道。”

　　　　为确保“不二价销售运动”的发展，松下推出了连锁店制度。既然是连锁店，
就必须实施所有零售商统一价格的做法。连锁店的利润由松下电器支付，每隔半
年，松下公司按营业额，给各地零售商固定比率的“感谢金”——合理利润。这
样既减轻了代理商的负担，又能杜绝零售商为生存而偷卖高价，更重要的是确保
了零售商的合理利润。在全国销售商的有力配合下，“正

　　　　价不二“运动一举成功，松下电器名声大振。

　　　　松下不愧是“经营之神”，做得这么出色！

　　　　一个方针

　　　　松下的定价原则是奇特的，但他的定价方针却无惊人之处——“质优价廉”，
这个方针，自古有之，现今尚存。不过，松下赋予了它丰富得多的意义。

　　　　传统的“质优观”仅指实惠耐用而已，松下的“质优观”，其内涵则十分丰
富。功能增加，使用方便、美观舒适，如此等等，均属“质优”范畴。

　　　　还在松下创业之初，他的“质优观”就显示了与众不同的内涵。在他推出多
功能两用灯插座不久，松下又推出了使用方便的炮弹型电池车灯，不久又推出比
炮弹型车灯更方便、更实惠，不仅适宜配在脚踏车上，更适宜于携带照明的二用
方型车灯。这种可贵的不断追求完美的品质，是松下事业日后不断兴旺发达的主
观因素。

　　　　杜绝劣质产品进入市场是保证“质优”的关键。松下要求工厂保证绝对不生
产不合格的产品。在一次厂长会议上他说：“无论从事任何经营，都要严格要求
产品质量，”凡是松下电器公司的产品，都是最优良的‘，这是我们一贯的经营
观念。“松下接着说：”对我们所有的产品，要站在客户的立场，来重新检查性
能、品质。工厂方面及营业部门也要这样做，稍有不满意，立即退回工厂再检查。
“后来，松下对这种思想，又作了进一步的发展。松下说：”退货是消极的作法，
因为退货并不能使瑕疵品绝迹。何况处理这些退货，也得花费一些时间和功夫。
“因此，松下要求各部门要”一心一意地为提供100　％的优良产品而努力“。

　　　　松下对质量问题的重视可见一斑。回顾松下电器成长的历程，不难发现，以
质取胜是松下电器公司经营的一贯方针。

　　　　在电器世界，松下产品绝大多数属于后起之秀。松下常对研究人员说：“我
们开发产品比别人落后，但我们的产品质量一定要领先别人。”

　　　　松下制造收音机，起步比别人晚得多，但乐声牌收音机一问世，超群的品质
令人赞叹不已。在松下电器发展史上，类似的事例俯拾即得。难怪松下敢说，松
下电器都是最优秀的。

　　　　谁都想制造优质的产品，但事实上，能够保护产品一贯优良的公司屈指可数。
在日本，最初的电器厂家成千上万，到最后，优胜劣汰，所剩寥寥无几。以100　
日元起家、三人开创的松下电器竟然长盛不衰，勇居电器行业榜首，原因十分简
单：质优价廉才能永保不衰。

　　　　然而，创造优良的产品决非易事，除了具备优秀的研究人才，必要的研究设
备，还要冒投资风险。一着不慎，可能血本无归。松下电器公司曾投入巨资改良
真空管收音机，正值该产品畅销之际，比真空管更省电、更经济的晶体管问世，
转眼之间，真空管收音机就被淘汰了。松下在回顾这件事情时，不无痛心地告诫
员工：要保持24小时的危机感！

　　　　研制优质产品要冒风险，推出优质产品也要冒风险。对此松下深有感触。

　　　　当年，松下为了推出比炮弹型车灯更优秀的方型车灯，几乎冒了倾家荡产的
风险。若换他人，决不干这种傻事。那时，炮弹型车灯推出不久，而且很受顾客
青睐，经销商山本信心十足的时候，松下断然停止生产该灯，推出前途

　　　　未卜的方型车灯，遭到山本经销商的坚决反对。最后松下因违约而赔偿山本
1　万日元，这在当时可是一笔巨款。为使顾客了解方型车灯的优良品质，打开销
售局面，松下又决定免费投放1　万只方型车灯，此举倘若失败，松下破产无疑！
后来的事实自然是成功的，否则就没有今天的松下电器。从这里我们可以看出松
下幸之助的自信和魄力。

　　　　然而，质优并不是价廉的前提。从经济学的角度来看，质优与价廉恰恰是矛
盾的。优质优价才符合经济规律。因为道理很简单，生产优质的产品比生产劣质
的同类产品所花的成本要多，粗制滥造永远不能与精雕细琢等量齐观。

　　　　人人都知道：“质优价廉”是经营取胜的法宝，但很少有人能够自始至终地
做到这一点。在常人看来，质优价廉是难以兼顾的，但松下却把它们结合得非常
完美。

　　　　一条途径

　　　　大批量、低成本是松下通往“质优价廉”的桥梁。松下电器每一种新产品问
世之初，价格往往高于同类产品，究其原因，主要是未形成规模效益，产量少，
成本高。松下在经营实践中，很早就洞察生产量与成本的内在联系，实属不易。
优质与大批量生产最终成为松下电器迅速成长的两个车轮，即使在产品滞销时期，
松下也很少允许“大批量生产”这个车轮停止运转。

　　　　松下推出乐声牌收音机时，价格比当时市场一流的收音机还要高出一成以上。
当它的月产量达到3　万台，占全国月产总额的30％以后，乐声牌收音机的售价降
至其他厂商出品的同类产品的一半左右，质优价廉的梦想果成现实。松下说：
“我们的廉价是建立在大批量生产的基础上的，批量大，成本势必低，加上合理
利润，售价自然低于其它制造商。”

　　　　在松下的经营理念中，还包含着其他更深层次的哲理。松下认为，量大促使
价廉，价廉又使奢侈品大众化，从而扩大市场潜力，市场潜力的扩大，又为大批
量生产创造了销路，企业应进入这种良性循环，社会才会进步。

　　　　1927年，松下电器公司推出“超级电熨斗”。松下对中尾苦心研制的样品十
分满意，剩下的问题是生产和销售。那时，市面上有名气的电熨斗，已有东京的
MI牌、大阪的NI牌、京都的OI牌，等等，松下的超级电熨斗属后来者。

　　　　问题是电熨斗的市场潜力已不大。据市场估测，全国的年销量还不到10万个，
除了上述三大生产厂家，还有众多的小厂出品，另外，西方工业国家也纷纷将电
熨斗打入日本市场。这样，每家制造厂的年产量是很有限的。至于价格，通常由
三大厂家来定，它们均吃不饱，因此价格定得很高。

　　　　松下电器要想后来者居上，只能走“品质比别人优良，价格比别人低廉”

　　　　的路线。中尾的样品，是在别人的基础上改良的，自然胜人一筹。价格要低
廉，最可行的办法是大批量生产，数量多，成本才能摊薄。可产出多了，市场消
化得了吗？

　　　　松下已有炮弹型电池灯的销售经验。因价廉，使得电池灯由奢侈品降为大众
品，买的人多了，产量自然大了。当时的电熨斗售价每只高达5　日元，只是富有
家庭才使用，若价廉，就会进入平民百姓家庭，这是巨大的潜在市场。

　　　　松下定下总方针：“价格一定要比别家的便宜三成以上。品质一定要比别家
好。产量不必担心，如果月产1　万只才能便宜三成，就生产1　万只；如果非得月
产1。5　万只，就放胆生产1。5　万只。”

　　　　经过核算，只需月产1　万只就能降低三成。当时全日本的年需求量不到1O万
只，松下电器一家的年产量就要超过10万只，这需要冒很大的风险，在别人看来，
无疑是发疯。

　　　　只有松下才有这份聪明，这等气魄！

　　　　超级电熨斗与方型电池车灯同时问世，也被冠以“乐声牌”，批发给代理商
的价格是1。8　日元一只，零售价是3。2　日元一只。1927年4　月，乐声牌电池灯和
电熨斗双双推向市场，石破天惊！

　　　　销售结果：方型电池车灯月销3　万只。电池月销10万只；电熨斗月销1　万只。
方型车灯无人竞争，独家经营，创造那样的业绩尽管惊人，但尚能理解。电熨斗
则不然，在此之前，全国的总销量每月才不过1　万只左右，有几十家厂商供货。
松下果然实现月销1　万的目标，这对他的竞争对手来说无疑是一种毁灭性的打击。
从此，乐声牌电熨斗从同类产品中脱颖而出，一枝独秀，雄霸市场。

　　　　电熨斗事业的优异成绩在后来表现得更为出色。　60　年代，只有390　多名员
工的电熨斗事业部年产电熨斗高达32O　多万只，人平近万只，劳动生产率之高是
惊人的。电熨斗的品质和功能也在不断优化。石油危机爆发之前，日本国内的自
动熨斗的普及率达100　％，蒸气熨斗的普及率也提高到51％。

　　　　经济学家是这样评论的：松下开发电熨斗的贡献在于，他自觉地成功实现了
奢侈产品大众化，从而使更多的大众消费者受益。

　　　　这就是那著名的“自来水哲学”。

　　　　在一个炎热的夏天，松下在大阪天