不同它采取的是低价策略，一开始就把价格定得很低，并随着生产规模的扩张，
不断降低成本，继而又主动地降低销售价，将降低成本带来的好处送给消费者。
这种策略，一是有利于迅速打开局面，扩大市场潜力，提高市场占有率；二是使
后来者感到“无利可图”，望而却步。
松下电器自己开发研制的“独创产品”，几乎无人插足，一统天下的局面常
令电器界的同行惊慕不已而又不敢贸然闯入。松下早年开发的炮弹型车灯，质地
优良，价格低廉，垄断了整个车灯市场。但松下仍感危机四伏，唯恐有人介入一
争雌雄。就在炮弹型车灯畅销之际，松下果断推出它的第二代产品——比炮弹型
车灯更为质优价廉的乐声牌方型电池车灯。
松下一直奉行销量愈多、售价愈廉的行销方针。在乐声牌车灯推出之初，松
下电器卖给批发商的单价，车灯1。25日元，电池0。 25 日元。车灯月销量达到1
万只以后第一次降价车灯减到1 日元，电池减至0。 22 日元。车灯月销量达到5
万只、10万只时，又先后两次降价。1930年，车灯月销量终于达到20万只，车灯
减价为0。60日元，电池为0。16日元。到1937年，售价已减为车灯0。30日元一只、
电池0。10日元一节，一节电池的价格比一支蜡烛还便宜。松下的行销方针，真正
做到惠及千家万户。
松下利用低价策略，牢牢控制已有市场，达到不战而胜的战略目标，进而又
向他人市场渗透，扩大战果，这在商业史上实属罕见。
没订单还生产一万亿元
根据订单作计划，这是一般厂家的习惯做法。订数多少，生产多少，就能避
免风险，但松下电器从不按订单数目安排生产。方型车灯推出之际，一张订单都
未有，松下却断然决定，年产2O万只，结果第一年销售了40多万只；最能说明松
下这种思想的实例是红外线家用电热器，它于1960年由松下电器公司研究出来，
当时的副社长稻井隆义做了市场调查，并以此为根据，制定了年产两万台的计划。
按理，该计划应是无可指责的。但是，当稻井隆义拿给松下过目时，却遭到了松
下的怒斥：“混帐！只有这么少的产量怎么一炮打响？做好生产1O万台的准备！”
“这样太冒险了。”稻井斗胆进言道。
于是松下表示：“要是卖不掉，我用自己的钱全部买下！”充分表现了他的
自信。
大批量生产是松下的一贯作风，即使在经济不景气时期，松下电器从不减产
裁员（战后初期被指控为财阀受政治左右期间例外），松下认为，只有大批量，
才能降低成本，保证低价策略的贯彻，达到不战而胜的目的。
50年代初，日本的经济尚处在不景气之中，刚解除财阀禁锢的松下应邀参加
一次座谈会，在谈到松下电器公司的发展规划时，松下说：“今年要做100 亿日
元的生意，明年要做120 亿日元。”言毕，举座皆惊。当时有人直言不讳地问道
：“松下先生，你说要做100 亿日无的生意，真的能做到吗？”
其实，在场的人都有这种怀疑，在不景气的经济背景下，做100 亿日元的生
意谈何容易！
松下站起来，不紧不慢，胸有成竹地解释说：“这是千真万确的，而且有买
卖的契约，我们非做不可，同时也有制造这些商品的义务。”
这话更使人糊涂起来。在座的人都知道，松下电器从不以订单为依据决定生
产，何来如此众多的契约？
松下接着说：“不错，我们不是靠订单生产，是自由的买卖，因此，所谓契
约并不是指正式的，而是与社会大众之间，心里的契约，一种无形契约。
明白地说，我们的心里认为社会上有这么多的需要，无论如何非赶出来满足
大家的要求不可。这种要求，我们解释为一种无形的契约。“
事实上，松下一直以此为目标来经营公司。虽然没有什么有形的契约，但为
了满足社会公众的需要，松下电器的营业额一直上升，由每年1000万、1 亿、10
亿、100 亿、1000亿，到7O年代初的1 万亿。生产出来的产品都能销售一空，不
能不说是奇迹！
事先没有订单就要生产1 万亿日无的产品，从另一个角度来说，是一种冒险，
倘若卖不掉，向谁去诉苦呢？
可松下毫不担心，他认为，只要是社会大众所需要的质优价廉的产品就能卖
出去。
当人们在不景气中徘徊观望的时候，松下借助“自来水”般廉价实惠的产品
迅速抢占市场，扩大市场份额。这就是所谓“不流血的政变”。在这类“政变”
中，松下电器并未与对手发生面对面的冲突而一举夺得别人的市场。
被夺者惊醒之后，欲想夺回自己失去的“领地”则比登天还难。因为他的对
手——松下电器公司已经将其置于无还手之力的困境。许多中小企业往往在这个
时候加盟松下，成为松下电器公司的伙伴或关系企业——此时松下不战
而胜的果实更是辉煌夺目。
打消竞争者的念头
比赛场上的角逐，一靠实力，二靠技巧，至于智谋有无作用，本人未曾考察。
然而，一场赛事下来，冠军也好，亚军也好，淘汰者也好，差不多都精疲力尽了。
尤其是冠军得主，他在进入决赛之前，须得将众多对手一一淘汰，扫除通往冠军
宝座途中的一切屏障，然后再与亚军一决雌雄，荣摘桂冠，千辛万苦，一目了然。
若能打消竞争者的念头，令其自动弃权，退出赛事，这样一举夺魁，岂不妙哉！
松下先生在这方面颇有研究，功底亦深。在此，向读者说说一件小事，好让
读者有机会窥探一下松下幸之助高人一筹的竞技和谋略。
令人恐惧的“捧杀”
一天，东京京桥的蛇目衣车工业总公司的社长岛田收到松下幸之助的一封辞
句诚恳的亲笔信，正在高兴之际，记者针木“驾临”。岛田递过信，朝记者针木
先生神秘地一笑，不无得意地说：“这是松下先生写给我的亲笔信。”
“你认识松下先生吗？”针木接过信问道。
“不，从来未见过面。我是久慕他的大名，至于他，恐怕也听说过我。”
岛田一脸高兴的表情。
针木展开那封信，字迹清秀工整，立即给人严肃认真的联想。信的内容如下
：十分冒昧地写信给您，很对不起。关于您的蛇目衣车的经营，我常常深受感动。
从报道中看到您说：“蛇目衣车公司除了衣车以外，什么也不生产。
有很多因插手各种行业而导致失败的例子，衣车厂家只应该生产衣车。“并
且您也将它贯彻实行了。这种专业的经营方针，是蛇目衣车公司独特的作风。
我们松下电器也在考虑类似的做法，总之，想试着插手其他行业，是人类的
一种劣根性，而我觉得，您那种专业的想法令人非常钦佩。
另外，我想亲耳聆听您的教诲。某月某日在京都真真庵等候您，请务必前来。
真真庵是松下长期以来招待宾客的京都宅邸。如果不是松下自己的客人，不
会在那儿招待。对了解这些内情的岛田而言，接到如此荣誉的请柬，自然万分感
激。
但是，记者针木读完这封信，就感到里面有文章，否则松下不会给素未谋面
的岛田写这样的亲笔信。
也许是记者的职业毛病，针木直言不讳地提醒岛田：“岛田先生，这是松下
幸之助的阴谋！”
岛田吃惊地盯着记者的脸：“什么？你说的阴谋是……”
“蛇目衣车在全国有600 家营业所吧，假设600 家营业所都出售电器产品，
结果会怎么样？你不认为是对松下电器的威胁吗？”针木着着天花板只顾自个地
说：“松下的阴谋你还没有看出来？”
刚才还处在兴致勃勃之中的岛田，听了针木的话，沸腾的血有些发凉了。
他呆呆地看着针木，一副“难道真是这样”的表情。不过岛田很快恢复了常
态，从容不迫地说：“针木先生，如果想到那儿去的话，那人们不是不可信赖了
吗？总之，我先坦诚地接受松下先生的赞美。”
“不过，你要记住，与他会面时什么都别说。你最好想着，他是会考虑那些
事的人，这样去会面就没问题了。”针木这样忠告岛田。
在当时的衣车行业中，蛇目居首位，其次是兄弟、力卡。其中兄弟公司已插
手电器产品、编织机及与电脑相关的机器；力卡公司也从经营家电发展到拥有商
业旅馆的连锁店。他们均意识到只生产衣车将会阻碍发展，所以企图走向多元化
经营。
“司马昭之心，路人皆知。”松下盛赞蛇目公司“专业”经营的用意，经针
木一说，岛田应该十分清楚。但是，岛田并不以为然，他将松下的来信，刊登在
公司内部报刊上，向员工夸耀自己的想法如何正确，以及受到“经营之神”的赏
识等等。这样的做法是否正确，直到现在还有人怀疑。
十几年之后，在谈到蛇目衣车衰败的原因时，针木记者一针见血地指出：
“在我看来，是因为松下的阴谋巧妙得逞的缘故。”
高尔夫球有一句术语称之为“捧杀”。假如某人高尔夫球打得非常出色，在
玩得最开心的时候，使劲地称赞他，那人便会失常，无法准确把握击球的方向了。
这就叫“捧杀”。
通常，当一个人被他人称赞后，总会过分意识到要做得更好，不能丢脸，结
果往往弄巧成拙。
松下没有必要让岛田的企业在衣车行业中水准失常，只是要岛田的注意力框
死在衣车上，希望他即使经营不善，也不要插手到电器行业中去。只要岛田愈把
松下当作“经营之神”来尊敬，那效果愈好。
松下正因为认识到这一点，才向岛田写那封信。而后来的事实，又偏偏证实
了这一点。
松下在盛赞岛田“专业”经营的同时，又以兴人公司的倒闭为例，大谈“多
元化经营”的弊端。松下说：“不适当的多元化经营会使公司的技术、能力和资
金分散，是导致多元化经营倒闭的主要原因。”
如果把给岛田的信放到一块来研究，松下的良苦用心是很清楚的，他不想跟
你进行一招一式的较量，那样难免“流血恶斗”，你还是弃权吧。
让市场来裁决
摩托车之父本田宗一郎在晚年遇到这样一件事。本田公司开发 CVC引擎，总
裁本田主张用气冷式，但年轻的工程师却主张用水冷式。双方各陈己见，机锋犀
利。本田是业主，对方是孙辈一样的年轻人，却敢用这种强硬口气与本田交锋，
本田不禁想，可能他更有道理。后经市场调查，发现水冷式更受欢迎，于是本田
向年轻人认输，决定采用水冷式。此后，下属发生技术问题的争执，请本田仲裁，
本田总是说：“你们去了解市场吧，让市场来做裁决。”
松下跟本田一样，历来把满足消费者的需要作为自己的使命，碰上需要选择
而又难以决定的事，他总会告诉下属：听听消费者怎么说。
（1 ）盛田怒斥松下“变卦”
松下是竞争中的大赢家。他的超人之处还在于，即使松下处于不利局面，也
从不违背商业道德，更不会与对手剑拔弩张，势不两立。松下一直奉行以和为贵
的方针。因此，同行虽嘲弄松下电器是“模仿公司”，但对松下本人，均无不敬
之辞。
但是，松下的的确确把索尼公司董事长盛田昭夫激怒了。
1976年秋的一天，盛田昭夫在他的接待室接受日本《财界》杂志记者采访，
满脸怒容，忿忿不平地说道：“我这段时间非常不愉快，我一直推崇信誉的精神。
如果是在商场上竞争，怎么做都行。但是，说好了双方合作开发一种产品，他却
单方面变卦了！我一直确信双方是本着合作精神一起做事，可我却太乐观、太幼
稚了，最后遭致他耍弄！”
盛田昭夫怒斥的“他”，正是松下幸之助。
盛田昭夫曾长期呆在美国开拓海外业务，由此而染上美国人的作风：直言不
讳，淋漓酣畅。然而他骨子里仍是日本人，所以说话还有所节制。但他的表情已
是愤怒到极点，边说边激动地挥舞右手。不是有深仇大恨，绝不会如此。
谁都知道松下与盛田昭夫是好朋友，就在前一年的1O月，以他两人谈话为内
容的《忧论》一书出版，所涉内容有：日本的未来、年轻人的教育、政治的困境、
日美贸易摩擦等。他们的观点有颇多相似之处，引起日本国民