人人都是领导，人人都被领导。每个人争当榜样，每个人都评估别人。学员对其下属的正式评价计入总成绩。
他们还必须在重压下取得成绩。学员必须面对让人心惊胆战的大量功课、运动和军事活动。因为校方知道，在理论上有足够的时间来完成这些学业及学业外的任务。然而在实践上，学员学会了排定优先次序——什么得先做，什么可以稍稍放一下。不仅如此，他们渐渐明白，在混乱之中，他们唯一能控制的是他们自己。
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三十种管理法则之十
ＣＩ战略
大多数的企业是因其形象要适应日趋竞争激烈的需要，才实施ＣＩ这一战略，这也正是ＣＩ产生和发展的深厚基础。ＣＩ是塑造企业形象最为快速、最为便捷的方式和手段，但它并不是一种万能的形象手段，更不是企业经营本身。ＣＩ侧重企业形象的传播，与营销、公关、广告相比，ＣＩ更具系统性、整体性。应该说，ＣＩ是企业管理的一部分，但不是企业管理的全部，更不是企业经营本身。
ＣＩ的核心目的是通过企业行为识别和企业视觉识别传达企业理念，树立企业形象。
现代企业的经营力量除了商品力、销售力之外，还须加上形象力。企业有计划、合理地强化企业力的第三轴，即形象力，将会在消费者心目中树立起品牌优势。企业强化形象力，是对企业识别的一种追求，即导入ＣＩ计划。
ＣＩ战略的系统要素由理念识别（ＭＩ）系统，行为识别（ＢＩ）系统，视觉识别（ＶＩ）系统三部分组成。
MI主要包括企业价值观、企业精神、企业宗旨等核心理念，集中反映了企业生存的目的、追求和做事的评判标准。
BI是对MI的行为阐释，通常以制度和各种规范的形式体现企业的追求和价值喜好。
VI是能看到的企业形象，包括标志、颜色、办公环境、产品包装等具有个性化的传播载体。
总之，一个企业的完整形象可以通过有效的MI、BI、VI系统地展示出来，并通过有效的传播，树立起个性化的形象，留给顾客一个鲜明难忘的印象。
第六部分：团队管理81团队共处的4“不”
不讽非己过
不说非实事
不辩非理人
不争非予利
［特别提示］
不讽非己过——讥讽他人过的结果不是当时就受到被讽者的即时还击，就是被其怀恨在心，于你落井之时，再加你一块石头。
不说非实事——传播非实事，造谣中伤，施小人伎俩，一旦给别人留下此等印象，君子就会纷纷离你而去，甚至会遭到当事人的恶意报复。
不辩非理人——秀才遇见兵，有理说不清。一时之长短，不是永久的长短，忍一时风平浪静，过后与之解释和说明效果会更好。
不争非予利——该是你的利益早晚会得到，不该是你的，通过争取也许会得到，但这种利益会损伤你的人格。对利益的不争不是懦弱的表现，是智慧的体现，因为面对利益这面镜子，会显出人心的真正模样。
［应用参考］
松下幸之助的培训之道
在如何培养人才上，松下幸之助有自己独到的见解：
1注重人格的培养。
名刀是由名匠不断磨炼而成的；同样，人格的培养，也要经过千锤百炼。
2注重员工的精神教育。
对员工精神上的教导是经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。
3要培养员工的专业知识和正确的价值判断力。
没有足够的专业知识，就无法满足工作上的需要，但如果员工不能正确地判断事物的价值，也等于是乌合之众，就无法促进公司乃至社会的繁荣。
不过，培养员工的正确判断能力可不是件简单的事。员工在平常应该多参考别人的意见，拿别人的意见和自己的想法作比较，从而想出更好的工作方式，作出最妥善的决定。所以，应该鼓励员工之间相互学习，研究什么才是正确的价值判断。
4训练员工的细心。
细心体贴，看起来似乎是不足挂齿的小节，其实这是非常紧要的，某些小节往往足以影响大局。
5培养员工的竞争意识。
松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，员工一定要有竞争意识，才能完全地发挥潜力。
6重视知识与实际的结合。
知识是一种兵器，这种兵器要碰到人才，才能发挥它的威力。松下引用汽车大王亨利·福特说过的一句话：“越好的技术员，越不敢活用知识。”
年轻人具备相当程度的学问知识，在一方面来说，是必要的而且很好的事，但另一方面，重要的是不能被知识所限制。不要只用头脑考虑，而要决心去做实际的工作，在处理实际问题时，充分运用所掌握的知识，这样，知识才会成为巨大的力量。
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三十种管理法则之十一
CS经营战略
CS是“顾客满意”之意。这里的“顾客”是一个相对广义的概念，它不仅包括企业产品销售和服务的对象，还包括潜在的顾客。
CS的基本指导思想是：企业的整个经营活动要以顾客满意度为原则，要从顾客的角度，用顾客的观点，而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能做到全面尊重和维护顾客的切身利益。
CS战略包含着丰富的内容，集中体现在以下几方面：首先要站在顾客的立场上研究和设计产品。其次要十分重视顾客的意见。再次，建立以顾客为中心的相应企业组织。最后，将分级授权作为及时完成令顾客满意的服务环境中重要的一环。
同时，CS战略存在一定程度的内在矛盾。企业作为一个独立的市场竞争主体，它有自己的利益，并且在为实现这种利益而努力。而实施CS战略的前提条件是各企业之间存在产品上的无差别，唯一比较的是提供给顾客的是满意、愉快、方便等使其感到一种充实感的内在需求。但是，企业也不要因此去到处逢迎、一味讨好顾客，使企业形象丧失殆尽。
CS作为企业经营活动所追求的一项重要目标，在实现的过程中需要进行相应的目标测量和目标考核。具体实施过程中，可先将产品进行分类，并确定每类产品的一些相关的质量特性，从这些特性中，选取对企业而言是重要的，且客户所关心的几项重要特性来考核即可。也可对主要产品的客户满意度进行评估，这些产品的选取方式可参考收入、利润额、用户数等信息。
同时，由于客户满意度目标具有全员参与性，故对客户满意度的监控需要从项目、部门和公司三个层面上进行，并沿着业务流程，从营销、开发、销售、售后服务等各个环节展开。
对于支持性工作，则需要监控其工作结果的内部客户满意度。
另外，还需要建立客户与企业管理层之间的快速反馈机制，以便有效地进行信息的双向沟通。
第六部分：团队管理82团队学习的4个对象
向竞争对手学习
向合作伙伴学习
向顾客学习
向自己的经验学习
［特别提示］
向竞争对手学习——竞争成功就是打败了你的对手。能称得上是你的对手的人，一定有你不具备之处，而这些方面恰恰就是需要你学习、借鉴的地方。
向合作伙伴学习——合作伙伴之所以成为你的伙伴，是他具备了某些你所不具备的优点，想办法学习哪些你不具备的东西，你才会变得更加有能力、有魅力。
向顾客学习——顾客之所以成为顾客，是因为我们能够满足他们的某种需要，但顾客的需求不是永远都会被满足，那么怎样才能长久地满足他们的需求呢？虚心地向顾客请教或与之坦诚交流，你就会得到答案。
向自己的经验学习——你会跑，因为你掌握了跑的要领；你不能飞，是因为你尚不具备飞的条件，那么，就继续张扬跑的能力，弥补一些资历，力争快些掌握飞的本领吧！
［应用参考］
OEC管理法的实际运用（一）
——OEC的基本框架
OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的发展模式。
1目标系统
首先将总目标分解为各部门的子目标，再将子目标分解为每个员工的具体目标值。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征：
（1）指标具体，可以度量。
（2）目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
（3）做到管理不漏项。企业中的每件物品都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的玻璃也均标有责任归属。
2日清控制系统
日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”，即对当天发生的各种问题，在当天弄清楚原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工坚持每天提高1％，70天工作水平就可以提高一倍。
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门按规定的管理程序，定时地对自己所负责的管理对象进行现场巡回检查，这也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。
日清体系的最关键环节是复审。所以在日清中重点抓管理层的一级复审。在现场设立“日清栏”，将处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。
3有效激励机制
激励机制是日清控制系统正常运转的保证。一是每天公布每个职工的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，是通过从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整而制订的。它将一线职工工资的100％与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一二三线对每个岗位实行量化考核。
对管理人员的驱动办法是，每天考察日清实际完成值与目标值，并与上期完成值相比较，若超过则评为A，持平评为B，下降评为C。每月全A率大于95％以上，月度考评为A；每月全A率60％以下则为C，其余为B。B为标准工作，A=15B；C=05B。若连续12个月都是A，则工资晋升一级；连续3次评为C，则解除管理人员职务。
在对作业人员的激励办法上，更多地采用及时激励的方式，如在质量管理上利用责任价值券。员工们人手一本质量价值手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。质检员检查发现缺陷后，当场撕下黄券，由责任人签收；操作工互相发现的缺陷经质检员确认后，当场撕下红券予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员撕下黄券进行罚款。各事项的奖罚数额，奖得有理，罚得有据，令人心服口服。
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三十种管理法则之十二
5S活动法
5S活动最早起源于日本，其对象是现场的“环境”，它对生产现场环境进行全局、综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。
5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养这5个日文单词首字母的缩写。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，被称�