认识“短板问题”：在企业的运营过程中，存在着一种“短板”效应：企业的整体绩效就像是一个木桶，木桶里能装多少水，取决于木桶最短的那块木板。根据“短板”原理，很显然，企业的整体绩效取决于工作中最差的那块“木板”。
在企业的绩效管理中，识别这块“短板”，有效地针对这块“短板”设置考核指标非常重要。在很多企业实际运用的考核表中，经常会犯一个错误，就是长年累月所考核的内容都是一样的，尤其是在企业职能部门的考核中，这一现象就更为严重。
很多企业的管理者都十分清楚，在当今时代各种变化发生得很快，这与他们考核下属的内容固定不变是很矛盾的。随着工作内容的变化，工作“短板”、难点也随时在发生变化，绩效管理也应该紧密地结合工作的变化，结合工作中出现的“短板”来变化。
有的企业为每个人、每个部门制订了一大堆考核指标，但管理者却说不清楚这些指标之间有什么样的关系、哪些对系统的影响最大、哪些对系统的影响小一些。如果能通过注重对“短板”的考核，对“短板”进行重点管理，减少一些不必要的考核指标，操作起来就会容易些，才能有效提高绩效。
第二部分：管理概述21管理的4个工具（2）
有效解决“短板”的8个步骤：
1分析现状。对现有的状况进行分析，找出制约企业产生良好绩效的最重要因素。
2确定目标。确定改进的目标，明确改进后应该达到的效果。
3找出“短板”。找出影响绩效的因素，明确什么是制约系统绩效的“短板”。
4寻求解决方案，尽可能多地找出解决“短板”的方法。
5预测实施解决方案后的变化。预测各种解决办法可能会解除其余非“短板”因素的影响。
6分析变化。对可能的变化进行分析，找出哪些变化是可能控制的，哪些变化不在控制范围之内。
7选择方案。通过比较，选择最适合的解决方案。
8实施方案。实施所选择的解决方案，进入下一个绩效循环。
推行绩效管理的成功步骤：讲清好处——获得高层支持和员工认可；选择恰当的评估工具；建立三个保证系统（评估、审核、申诉）；进行必要的说明与培训。
人力资源管理——在人、财、物、信息等诸多要素中，人是企业发展的最关键因素，是企业的主体，是企业活力的源泉。
例如，“企”字上面是个“人”字，下面是个停止的“止”字，没有人或活力不够，企业就将停滞不前。
人力资源管理的目的无非一个——让每一个员工发挥最大的工作潜能。这仅靠高压政策是不够的，必须要从激励、沟通、授权等多方面入手，促进员工进行自我管理。必须要把握好聘人、育人、用人、观人、留人等环节的关键之处，从而为企业不断增添创新的动力。
［应用参考］
摩托罗拉公司的绩效管理
关于绩效管理，摩托罗拉有一个观点，企业管理＝人力资源管理，人力资源管理＝绩效管理，将绩效管理上升到了战略管理的层面。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中，员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
员工应该完成的工作。
员工所做的工作如何为组织的目标实现作贡献。
用具体的内容描述怎样才算把工作做好。
员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效。
如何衡量绩效。
除定义绩效管理之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标：
一个公司总体人力资源战略的一部分。
评价个人绩效的一种方式。
重点放在提高员工个人综合技能上的一种过程。
将个人绩效与公司的任务和目标相联系的一种工具。
摩托罗拉的绩效管理有如下5个组成部分：
1绩效计划
在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：
员工应该做什么？
工作应该做多好？
为什么要做该项工作？
什么时候要做该项工作？
其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等。
在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标。它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成。在摩托罗拉公司，这项工作大约要花去一个季度的时间。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：
一部分是业务目标；一部分是行为标准。这两部分就组成了员工的全年绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。
2持续不断的绩效沟通
沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，而不仅仅是年终的考核沟通。仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的。因此，摩托罗拉公司强调全年的沟通和全通道的沟通。
3事实的收集、观察和记录为年终的考核作准备，包括：
收集与绩效有关的信息。
记录好的和不好的行为。
收集信息应该全面，好的、不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时需经主管与员工签字认可。以上两个过程一般在二三季度完成。进入第四季度，也就进入了绩效管理的收尾阶段，到了检验一年绩效的时候了。
4绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括：
做好准备工作（员工自我评估）。
评出绩效的级别。
不仅仅是评估员工，而且是解决问题的机会。
最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，并不意味着绩效管理就到此为止，接下来还有一个非常重要的诊断过程。
5绩效诊断和提高
这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，改进和提高员工绩效，它主要包括：
确定绩效缺陷及原因。
通过指导解决问题。
绩效不止是员工的责任。
不断进行。
关于这一点，摩托罗拉公司用一个非常实际有效的工具来衡量：包括
有针对我的工作的具体、明确的目标。
这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）。
我认可这些目标，它对我有意义。
我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）。
我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情。
在达到目标方面我做得如何，才能得到及时的支持。
我觉得我得到足够的培训，并使我能得到及时的反馈。
公司给我提供了足够的资源（钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能。
当我达到目标时，我得到赞赏和认可。
奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。
每一项有５个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。
此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级的方法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之一上的无休止的争论。
在与薪酬管理的联系上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向。绩效管理致力于员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。
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职场成功的十大箴言之一
思路决定出路，观念决定成败！
第二部分：管理概述22管理的4个方针
稳中求快
对中求好
严中求细
实中求新
［特别提示］
稳中求快——全面要稳，局部要快。
对中求好——流程要对，核心要好。
严中求细——整体要严，重点要细。
实中求新——结果要实，效果要新。
［应用参考］
克劳斯比法则
作为世界著名企业之一的领导者，国际电话电报公司的总经理菲利普·Ｂ克劳斯比先生用管理手段来解决问题的手法得到了人们的广泛认同，而他的管理经验又可以归纳为十项法则。这十项法则对于当今的企业经营者来说也有参考的必要：
第一法则没有谁能比管理者更关心企业的生存。
第二法则人的优点越是得到肯定，他就越是忠心耿耿地为企业尽力。
第三法则地位越高，正确的情报就越少。
第四法则计划能否实现，取决于有关人员的参与意识如何。
第五法则决策者越是不借助上司的力量越能作出正确决定。
第六法则自尊心重于一切。
第七法则有了测定结果的正确方法，事业才能成功。
第八法则应付情况时人比物重要。
第九法则进步是唯一实际的管理目标。
第十法则谁也不会有真正的服从。
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职场成功的十大箴言之二
我选择，我负责！
第二部分：管理概述23常见管理误区的7个方面
决策的误区
团队管理的误区
对待下属的误区
客户管理的误区
与上司交流的误区
基本管理技巧的误区
分配工作的误区
［特别提示］
决策的误区——主要表现有六个方面：决策时没有参考过去调研的资料（包括政策）；没有集思广益；没有从解决当前的主要矛盾入手；没有向上级和下属征求意见；只有唯一的备选方案；没有使用逆向思维法。
团队管理的误区——主要表现有七个方面：对影响近期主要工作效果的下属帮助不够；没有形成相互信任的工作氛围；没有保证信息的及时反馈；不愿与其他团队适度竞争以激励员工；没有树立和坚持团队的规范；不愿暴露冲突和解决冲突；以身作则带动团队的敬业与协作的精神不够。
对待下属的误区——主要表现有八个方面：没有真诚平等待人；缺乏表扬艺术；没有鼓励下属提升素质；御下不严；御下过严；培训不足；制造员工对立；向第三者议论他人缺点。
客户管理的误区——主要表现有七个方面：未换位思考；不加区别地对待顾客；缺乏对顾客的有效教育；与顾客接触的环节点服务不规范；客户档案与记录使用不规范；大客户的个性化服务不到位；为此进行的员工奖罚不到位。
与上司交流的误区——主要表现有八个方面：没有意识到上级考虑的重点问题；不愿意帮助上级取得成功；不愿意承担高回报、高风险的工作；对上司说“这不是我的工作”；不在上司面前替下属说话；不在下属面前替上司说话；跟着上司干不道德的事；看问题没深度。
基本管理技巧的误区——主要表现有八个方面：言行率先失信；不懂得员工各不相同；只注意员工的错误，不注意让员工从错误中学习；对员工本身，而不是对其行为进行评判；不先了解事实就对员工横加批评；对批评产生抵触情绪；不对员工进行培训和提高；未与其他经理加强联络。
分配工作的误区——主要表现有八个方面：检查的内容、标准、次数不够严格和细致；授权后没有监管；任务布置过细；工作分配不明确（目标、策略、步骤及相应的标准不细不全）；任由下属扯皮；总将任务分配给相同的几个人；接受下属踢回的“皮球”；将最具挑战性的工作留给自己。
［应用参考］
可口可乐管理策略30条
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