墓丝凸芾硐低持校恢质且丫谑褂肔G产品的顾客，通过管理与开发使这些顾客再次购买LG的产品；另一种是没有使用过LG产品的待开发客户。LG目前的客户资料已经超过450万，按照计划，到2005年年底，LG在中国的产品销售达3 000万台，中国有接近1/10的家庭将使用LG的产品。
二级市场
张保存是来自天津蓟县的LG彩电经销商，在LG新品展台前流连许久之后，他显得异常兴奋，“每月都能卖出两三台背投彩电。”张保存说。蓟县位于天津东北部，人口只有几十万，人均收入不足4 000元，而这类二级市场恰恰是LG完成此次向高端转型的过渡性市场。
在LG新成立的天津分公司，墙面上醒目的标语写着“为了2005年损益，7个P2商圈卖出10亿元目标”。P2商圈是相对于广州、北京、上海等一级城市之外的二级市场。LG算过一笔账，如果希望在竞争激烈的一级市场增长0。05％，LG需要将销售收入的近一半投入市场开发，而这类市场本身已经趋于饱合，消费者更新换代选择时对于高端产品的需求增加。而相较于一级市场，拥有超过10亿人口的二级市场仍然是中国具有消费潜力和亟待开发的市场。
跨国公司中国“变脸”再见！“中国价格”（3）
用高端产品冲击一级市场并打造品牌形象，用附加价值低的过渡型产品抢占二级市场，LG开始了向二级市场的冲刺。以天津分公司为例，其所辖1个直辖市、2个省，而其人口是韩国的3。9倍，面积是韩国的4。9倍，以空调产品为例，LG在河北的市场占有率接近5％，而在山东近3％，LG将此市场定义为“都市中的农村，农村中的都市”，而这类产品恰恰是支撑LG“中国价格”的主力。
事实上，中国市场的复杂结构为跨国公司延伸其产品线，进行产品结构的调整提供了广阔的空间。2002年前后，柯达提出了“西进”战略，香港职业经理人孟宪光坐镇成都，柯达开始了向二级市场的进军。柯达专门为这个市场推出了99元的相机，同时附赠4卷柯达MAX胶卷，与同此时，柯达将自己的柯达彩色冲印店开进了中国山区。不仅是柯达，在最近的两年时间，面对竞争激烈并日趋饱合的一级市场，宝洁、可口可乐、联合利华等，都开始了其向二级市场推进的步伐。
跨国公司对此类市场并无经验，以LG为例，韩国市场接近程度很高，大卖场是其主要渠道，大面积跨省多层次渠道都是全新的课题。2003年，欧莱雅宣布收购中国本土品牌小护士，基于小护士在二级市场的品牌和原有渠道，欧莱雅利用此番收购补充了其中低端产品线，并掌握了进入二级市场的必要技能。
“LG在二级市场的竞争策略也是不做低端产品。”LG内部的一位人士称，LG背投的价格比长虹高出近10％，事实上，LG并没有针对这类市场开发新的产品，而只是针对农村市场耗电少、家电体积大、材料厚重的特点做了适当改进。它的策略是一级市场产品更新换代的速度相当快，而二级市场可以延缓一级市场产品的生命周期，比如背投在一级市场已经是过时产品，而在二级市场仍然销路极佳。
在全力开发二级市场时，LG并没像在一级市场那样建立自己的销售渠道，而是与当地具有实力的一级代理商结成联盟，利用一级代理商的威信来带动二、三级代理商，“LG本身没有人力开发二级市场，而二、三级代理商更相信一级代理商的选择。”LG的一位市场人士说。
不仅如此，过去二级市场代理商拿到的产品价格通常比一级市场代理商的价格高出4％左右，甚至拿不到货。现在，二级市场代理商可以直接从LG分公司拿到与一级市场代理商同样的产品和出厂价格，增加了LG产品在二级市场的竞争力。事实上，为了鼓励二级市场的销售，LG的销售政策进一步向此类地区倾斜，同样完成1 000万的销售收入时，二级市场代理商将拿到比一级市场代理商更优惠的折扣，而如果因此发现货物“倒流”（由二级市场向一级市场），LG也严惩不怠。
领先者
谁将最终成为未来后“中国价格”时代的领跑者？以家电业为例，流行的说法是，“你可以不是样样精通，但只要精通一点也可以在中国赚到钱”。格力精于渠道控制，与当地大经销商组成合资公司来控制市场；格兰仕、奥克斯则凭借低价格赢得市场；而海尔依靠的是强大的售后服务和多年的品牌积淀。
而在跨国公司中，西门子无疑是最大的赢家。2001年10月，在广东顺德国际家电博览会上，一贯低调的西门子家电集团中国首席代表博法兰高调宣布：“从2000年开始，我们在中国的企业已全部盈利！”不仅如此，西门子在中国成功地建立起其高端家电品牌的形象，来自中怡康第一季度的销售数额显示，西门子洗衣机在上海、北京的市场份额为45％左右，而其洗衣机的市场份额也排在前两位，其洗衣机的平均售价高出对手近1 000元。
8年前，西门子进入中国市场。如今，与其同时代、同档次的竞争对手惠尔浦、阿里斯顿已经退出中国市场，而伊莱克斯仍然处于转型之中。西门子凭什么笑得最好？
“集中精力打磨产品，强大的产品策略是西门子保持领先的重要因素。”西门子的一位分公司经理称。事实上，西门子的路径代表了更多跨国公司的路径，诸如索尼、三星，凭借行业领先扮演市场领跑者的角色，集中打造高端品牌形象，摆脱中国市场价格低廉、产品同质化的“中国价格”陷阱。
与其他跨国公司不同，西门子坚持了对中国市场世界同步水平的生产和技术投入。1999年，在与扬子合资3年仍然亏损后，西门子卖掉了全部的旧设备，引进了母公司的全新生产线，并于2000年宣布独资，并率先在中国市场推出电脑温控冰箱。而此后，西门子一直在中国市场扮演了技术领跑者的角色，中国市场的循环冰箱是从西门子开始的，而由它引发的“模糊潮”成为中国冰箱升级的主要途径。而2004年，西门子面向市场推出干衣机和LCD滚筒洗衣机，两款产品的更新周期是5个月。通过全球统一技术标准（Worldwide Technical Standardization），西门子中国的研发机构与全球研发网络实现了联网和资源共享。
事实上，诺基亚、摩托罗拉都曾经扮演过中国手机市场的领跑者角色。然而，中国对手迅速的模仿和营销语言的配合使用，成本急剧降低，利润随之摊薄。在西门子率先推出LCD液晶显示屏后，海尔迅速推出了其VSB荧光显示屏，与西门子相比，VSB给消费者的感观更炫目亮丽，而在西门子看来，海尔的营销语言是成功的，但VSB在欧洲并不是耐用消费品，长期使用发灰甚至发热；而在西门子洗衣机推出其塑胶内筒时，竞争对手打出的招牌是航空材料不锈钢。“西门子必须用具有成熟稳定性的产品和竞争对手的营销语言竞争。”西门子的内部人士称。
不仅如此，更大的风险来自知识产权保护。过去两年间，索尼频繁地陷入了与中国公司关于专利的纠纷中，2003年，索尼将其两条显示器生产线搬回日本。
当LG陷入与中国对手在促销手段上的竞争时，西门子却避免了大规模促销而导致的品牌损失。在广告上，西门子诉求“开宝马、坐奔驰、家用电器西门子”的品牌形象；而在卖场的短期买赠、打折促销中，西门子向消费者赠送其统一品牌的西门子咖啡壶和台灯，“具有品质感的促销是品牌增值的途径。”西门子的一位内部人士称；与此同时，西门子与索尼通过强强联合，进行数据库交换，尝试数据库营销。
在西门子内部，海尔仍然是一个值得尊敬的对手。在滚筒洗衣机领域，两个品牌占据了接近46％的市场份额，而海尔的平均售价在3 000元上下，“两个一线品牌相互咬合，没有像其他行业的跳水价，才守住了这个行业的利润”。
在韩国，LG有一则相当流行的电视广告。夏日午后，宽敞的房间内一个美少女在运动后开始脱衣服，吸引了窗户外一群正在踢足球的小男孩，男孩子们挤在窗户前。此时，LG空调开启，窗户开始结冰，孩子们的视线被结冰的玻璃逐渐挡住了。事实上，中国市场面向高端的转型中，广告是最直观的品牌塑造者。未来，更多的LG全球同步的广告将在中国市场播放，而不仅仅是金喜善一个面孔。
跨国公司的烦恼中国式分手
面对中国强劲的能源需求，西方石油巨头为何相继不进反退？
两家外资能源公司宣布退出东海天然气项目，标志着外国投资者投资中国石油工业的步伐再次停止。而这个投资数十亿美元的项目一度被认为具有丰富的“想像力”——油气田位置好，天然气服务于正面临电力和燃料严重不足的浙江省和上海市。海外分析师据此认为，退出该项目对其他公司是一个不好的信号。
壳牌、优尼科在声明中称，由于“商业原因”，他们决定不再继续履行有关东海西湖凹陷区的合同。在这一项目上，两家公司分别拥有20％的权益。该项目其余的权益由两家中国石油集团，即主导项目开发的中国海洋石油总公司和中国石化集团公司各占一半。
虽然中海油总裁傅成玉称，该公司对东海项目的未来有信心。然而，此番退出凸显了外国投资者投资中国石油行业的矛盾。一方面，三家海外上市的大型中国石油企业在不缺资金、不缺技术的状态下，吸引海外投资者更多的是信誉的考虑，海外投资者如何带来“独特价值”，并在保证商业利益的前提下分食“中国蛋糕”；另一方面，面对中国强大的能源需求，中国政府正在大力兴建油气管道和液化天然气终端，外国投资者虽然对中国市场欲罢不能，但现实中中国错综复杂的项目监管和审批程序等等问题，又令其望而却步。
虽然跨国公司“集体大撤退”显然言过其实，但外国投资者调整他们将资金投入中国市场的步伐已经开始。2004年8月4日，共同持有西气东输项目15％的壳牌和中华煤气，以及分别持有15％的埃克森美孚、俄罗斯天然气公司，宣布退出西气东输工程；2005年年初，英国石油公司（BP）出售了其持有的2％的中石油股票，壳牌也抛售了其持有的约19亿股中石化股票；同时，未经壳牌证实的消息：壳牌亦将退出其与中海油合作的1 200万吨的炼厂项目。
事实上，由于大庆的产量持续下滑及限产，同时中国2005年上半年经济较上年同期增长近10％，中国正在加紧确保足够的能源供应，国家发改委能源研究所所长周大地认为：“任何商业谈判中的撤出都很正常，中国的石油企业也需要确保利润最大化，而上游资源是全世界石油公司争夺的资源，在资金技术有保证的前提下，中国企业完全有能力自己做的项目当然要自己做，”他强调，“这并不意味中国吸引外资的态度正在趋向保守或者谨慎。”
中国的石油企业通过内部储备和银行贷款完全可以承担重大石油项目开采中的风险，这意味着过去以资源换技术、资金的谈判正在转为强调商业利益的实用主义的博弈。中海油首席财务官邱子磊回应东海天然气项目，接受海外媒体采访称，中国海上油田能生产出的油气可能并不多，但是这些产量可以维持中海油的增长；而在海外投资者看来，东海天然气项目的储量及市场前景显然不够乐观，在无法达到投资收益率的情况下，放弃中国、投资全球其他国家是理性的选择。
另一方面，中国的石油企业正在通过努力开拓风险高且陌生的海外市场，而对于国内市场的争夺，跨国公司必须进行务实的策略调整。在退出西气东输项目后，BP首席执行官德开瑞在接受记者采访时称：“中石油在管道技术、施工技术、资金上并不缺少，我们无法看到BP带给这个项目的独特价值。”而BP正在将更多的投资集中于技术、管理含量较高的中下游的石化项目中，如上海赛科，利用BP的品牌优势拓展海外市场销售。
一位长期跟踪西气东输项目谈判的业内人士则认为：“外国投资者在商业利益谈判中需要发挥更多的灵活性。”在他看来，“完全照搬国外的投资决策程序有可能延误谈判时机”，他举例称，壳牌决策经常需要半年、一年时间，在投资收益率上似乎是没有谈判余地，西气东输项目中，中石油独立完成了管道建设后，谈判筹码自然水涨船高，谈判的分歧自然被拉�