我们看到，要说明一个对象，指标可以有许多种，选定了指标，就等于选定了一个形容的范围；而指标的内容也可以有许多种，将指标的内容确定，就等于在下一层次又限定了“说明和形容”你的对象的内容。
指标可以分解、嵌套
指标可以分解、嵌套，目的是把意思表达的更精确。
收入可以分解成月基本收入、提成、项目奖金等。生活物质状况用“有车有房”表示，可以分解成有“什么样的车，什么样的房”，当同样几个人都有车有房时，车可以用国产车、进口车细分衡量，房可以用海边别墅、山中别墅、城市楼房等细部指标进行分解。
分解的目的是对你要说明的事项表述清楚，只有你认为它清楚了，就不必再分解；若你认为它不清楚，即可向你需要的方向继续分解。
如前面说的收入，什么时候给钱、由谁给、在哪里给等等继续分解，这要视说话人想要清楚什么，要清楚到什么程度。
过去看病，只要老郎中（医生）眼观手摸即可得出结论，而现在要在不同的医院看，要化验、透视、CT等等，再往后发展，可能还要检查DNA，要搞清楚基因等。科学向前发展，你要求的程度也在发展，这是无穷的。从“衡量”你病的情况来说，这些都是指标，它们是在一步步向更精细的方向分解，把你的病了解得更清楚。
指标分解、嵌套的目的是把指标的内容说明的更清楚，这种分解、嵌套可以是无穷的，只要站在说明者和应用者的角度，分解后达到需要的程度就可以了，如果达不到，每一个指标都可以继续分解。
指标有刻度和单位
指标隐含了它的刻度和单位，要准确理解时，必须将刻度和单位定义清楚。
衡量，就有多少；形容，也有个程度，这些多少和程度就构成了指标内容级别的刻度，同时刻度上的值也保持着特有的单位。
收入用人民币表示，但它的刻度和单位不一定用元表示的，有时是用千元来表示它们的差别，这时的刻度单位就是“千元”。
物质生活状况，我们刚才用有没有车、有没有房作刻度，实际上也可能是有几个车、几套房做刻度。
成就的程度的由“收入”指标、“物质生活状况”指标构成，它的刻度受这两个指标的影响，同时它还可添加“功劳”指标、“名声”指标等内容，这样成就程度的刻度就成了“收入”，“收入、物质生活状况”，“收入、物质生活状况、功劳”，“收入、物质生活状况、功劳、名声”这样五个刻度；
同样“描述”的刻度受成就的刻度的影响，它也可加入“谈吐”、“个性”、“喜好”作为刻度。
“描述张三有成就，月收入10000元，有车有房。”这句话，在说话人的场合，隐含了各个指标的范围和它的刻度，但对于不熟悉说话人——其它人需要清楚地了解它的含义时，就必须将刻度单位定义和说明清楚了。
指标的刻度是为了满足表达递进程度的需要，不同情况下“刻度和单位”可以有多种类型，有的指标上只有若干个刻度，比如“是、否”两个刻度，有的指标上的刻度可以无数多个，为了表示清楚指标的内容，这些刻度和单位也需要明确。
第四部分 理论总结全面认识关键绩效指标KPI（2）
指标使对象具体化
应用指标时，即具体化了指标刻度上的点位，并且隐含了极性
收入是“10000元”，即是说收入在以元为单位刻度的10000点位上，或在以“千元”为单位的点位10上。
生活物质状况是“有车有房”，即生活物质状况在：无车无房、有车无房、无车有房、有车有房……，这些刻度的“有车有房”上。
指标应用时，包含了向什么方向递进的“极性”。
这里收入极性的一般的理解是“人民币元越多越好”，但在另一些环境中可能不是这样。比如一个公司分配股票和人民币，股票每股也合人民币1元，但它一直处于上涨期，这样每人每月的收入的“股票加人民币合计10000元”，根据每个人的表现决定股票和人民币的比例，在这种情况下，收入的极性是“人民币元越少越好”。
每个指标在应用时都有它的极性，这也正合了指标中文字的“指”，它表示了方向，什么方向是需要的。当然这个方向是在指标确定的范围中，收入就是确定在“人民币元”之中，而不是“（给）假期”、“物质（奖励）”。
在充分理解了指标的概念后，我们就可以分析理解关键绩效指标KPI了。
助你成功的KPI技术
KPI是先进管理方法
“KPI是一种先进的管理方法。”
这是刚接触KPI时说出的话。
我们听到很多企业的老总都这样说。因为这种方法是从管理技术先进的西方国家传入的，国内数的着的先进的企业，都在应用KPI技术方法。大多数追求管理提升的企业，也都想引入这种方法。
我们还常常可听到的一些表述有：
“KPI是科学衡量工作成果的方法。”在这个说法中，提到了“衡量”这个词。
“KPI是寻找和建立关。”这里提到了“关键业绩”和“指标”的概念。
“KPI是能够管理绩效的方法。”这个定义关键绩效指标的方法进了一大步，认为KPI“能够管理”，也就是将需要的绩效有条理地组织和协调起来，说KPI是一套管理绩效的方法。
KPI是战略导向的绩效指标
“KPI是战略导向的绩效管理系统”
这种说法强调了KPI的重要性，可区别于其它绩效管理系统。
在KPI技术出现之前的大部分绩效管理方法，很少能够完整分解组织的战略目标；针对个人的绩效评价，一般是评价工作者的品德怎么样、工作能力如何、工作态度是否好、工作量做了多少，所谓“德能勤绩”考核法，这种方法往往容易脱离企业、团队的目标，没有系统性。
什么叫“战略导向”，因为KPI是从战略目标，或者说是从总目标上分解而来的；总目标分解出第一层的KPI，第二层从第一层分解而来；第三层从第二层分解而来；这样，每一层都导向上一层，最终导向最高目标，因此而形成了战略导向。
KPI的分解与工作计划、工作任务、组织结构有关，这些指标也会落实在企业的每个人身上，成为每个人的绩效考核指标，由此形成了一个绩效指标的系统。
“KPI是战略导向的关键绩效指标系统，它是应用头脑风暴和鱼骨图，分解出KRA/CSF，建立关键绩效指标的方法。”
这个定义就比较专业了，它阐述了KPI的制订过程，并且说明这个制订过程中有“关键结果领域”、“关键成功因素”，得出的结果是“关键”绩效指标“系统”。
KPI是量化分解的关键指标
“KPI是战略导向层层分解量化的关键绩效指标系统，能够帮助把握工作方向，准确衡量工作成果，是一种先进的绩效管理方法。”
这是对KPI认识非常深刻的人才能说出的概念，它强调了四点：
第一，KPI是战略导向的，这在前面已经说过了；
第二，量化，这个认识给人的印象很深，以为KPI都数据化了，实际上并非如你想象得那么完美，这在下面的分析中可以发现；
第三，KPI在工作过程中能够把握，或者说帮助你掌控工作方向，它是通过让你明确认识到工作做到哪一步，哪个程度，还差多少，并且是用一组的指标说明这个问题，这样你就知道工作的哪些部分做多了，哪些部分做少了，离总目标还有多远等，从而调整工作；
第四，KPI对工作成果进行评估，得到准确结果，“准确衡量”这是一个不容易达到的高水平状态；
第五，KPI是一种先进的管理系统；从前面的表述中就会发现，如果企业的各个组织单元都进行KPI管理的话，它的先进性、系统性、科学性，真是无可比拟的，可以说是上了一个大大的台阶。
这个定义中，最出彩和最难做的是“层层分解”、“把握方向”，看似简单，但大多数情况下难以正确认识到，更难以真正做到。
KPI是以事实为基础的管理技术
“KPI是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理方法。”
这是一种通俗且比较全面的表述，它包含了“总目标分解”、“建立衡量指标”、“选择关键衡量指标”、“建立次一层的细部目标”、“用衡量指标设定阶段目标”、“进行过程管理”、“将目标进行量化”、“可衡量判断总目标的达到情况”等一系列概念。
“KPI是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。”
这是一种更全面、更专业的定义。
事实为基础，对绩效达到程度的判断，都是以具体的事实为依据的，减少人为的、不确定性、容易产生歧义的判断；
团队和个人，在从总目标的分解过程中，都将KPI落实到责任人身上，如果是团队，则首先落实到团队，然后从团队落实到个人；
计划和行动，KPI的分解与工作方案相关联，监控工作过程，并体现在工作计划和工作行动上；
过程和结果，好的KPI体系，必然即包括结果指标，也包括过程指标，是全程的检查衡量；
管理技术，它需要进行专门学习理解和学会应用，需要专业者给予辅导训练；
预期方向，指标可以指示工作的方向，这个方向就是预期的总目标和各个阶段的要求；
高效促进，由于有了明确的方向，用指标刻度显示行为、活动、成果的进展，有一种目标牵引加速前进的意味；
突出发展，所有KPI都体现一个统一的目标，目标方向集中，使得精力集中资源集中，能够更快和更有效地达到目标；
促进绩效，能够知道绩效达到多少，超过了多少、欠缺了多少，有了一个明确的衡量，即便有差距，也知差距多大，用了多少成本。
第四部分 理论总结全面认识关键绩效指标KPI（3）
职能职责KPI、价值树KPI
KPI是“关键绩效指标”，很多人就把这个“关键”当作“重要”理解，因此出现了KPI的泛化。只要认为某个指标重要，它是多个指标中选出的一个，就把它也称作KPI。职能职责KPI及价值树KPI是两种典型的KPI泛化。
第一种是把职能职责的主要要求转化制订成绩效指标，把它们也称作KPI关键绩效指标。企业的组织结构是为实现企业的战略目标而设立的，每个组织单元都为上一级组织服务，分解和承担上级的任务，从每个组织单元发挥的功能出发，这样也可以形成一套相互关联的指标体系。但这种指标关系会显得比较松散，分解关系不太紧密，而且是相对静态的，不能说是严格意义的KPI。
第二种是把企业的价值树转化为绩效指标，称作KPI。企业的价值树是从要实现的最终价值出发，通过价值实现的分解，建立起一个价值关联关系的价值树。这种提法常常用杜邦财务模型来分解，因为杜邦财务模型是从净资产收益率为起点进行分解的，表示的都是财务“价值”。但是财务指标一般都是滞后的，而且大都表示结果，与实际工作有一定的差距。
应该说，各种泛化的KPI，减清了企业从实际工作角度分解建立KPI的难度和复杂度，对于一般工作环境、工作内容变化比较大的企业作用就比较有限。
BSC是KPI的一种，错！
“KPI是战略导向的绩效目标管理系统，现代最常用KPI的平衡计分卡BSC法。”
“KPI法分解目标中，常用的是BSC法，将目标分为财务、顾客、内部流程、学习创新四大领域。”
这些提法是不准确的，曲解了BSC与KPI的真正含义。
在此以前，我们已经将KPI法定义的清楚完整地阐明了，如果把KPI技术再向前迈一步，加上BSC技术，那就错了。
虽然BSC最初是将组织的关键领域分了四个KRA的KPI的建立起来的，但BSC已经完全革新了KPI的概念，成为一个崭新的系统。
BSC系统中带有时间�