要求被尊重、被关心、被理解、被倾听。日本工薪层的代言人甚至提出这样的口号：“我们付给公司的并不只同机器一样，我们所获得的也不应只是薪水。”
要求有沟通的机会。人们越来越不喜欢别人以简单的命令来支配自己，希望双方协商的方式来工作。
要求全方位的自我实现和成就感。
在提升员工士气的时候，一定要针对他们的特点。以下几点是可循之道：
企业理念教育。让员工了解企业的社会价值和存在意义，使他们认为自己所从事的工作对别人和社会都是很有价值的。
岗位理念教育。让每个部门的员工都觉得自己的岗位对整个公司是举足轻重，不可或缺的。自己对公司的成败负有相当大的责任。
奖励机制。奖励是士气最好的催化剂。员工需要经常性的新奇刺激来维持工作的干劲。漠视和无理的批评只会使人沮丧。
坚决消除不满情绪。员工不满的地方往往就是士气低落的“症核”所在。要直面这种不满，不惜代价解决这些问题；无能为力的，要向员工解释清楚。
和员工打成一片。一种融洽的领导与被领导关系，要比压服式的“高压统治”，更能令人由内心深处产生动力。
身先士卒。当你坐在装有空调的办公室中的时候，难以相象你的员工会在38度高温的环境中无怨地工作。当员工加班苦干的时候，千万别让他们认为你在家里看球赛。
合理的薪水、福利待遇和各种休假制度，多劳者必能多得。
良好的工作环境。采光、色彩、音响、温湿度等，让员工觉得工作时身心愉悦。
共渡难关。公司经营有困难时，坦然向员工说明，请他们助你共渡难关。员工如果在工作中表现出“知耻近勇”或“意气用事”的精神来，将是你的巨大成功。
在企业的创立与发展中，“硬件”必不可少，而“软件”更有着特殊的作用。拿破仑曾说过：“在战争中，军队士气与装备之比为3：1。”高度重视员工士气，才是加强执行力的明智之举。
案例
有一次，摩托罗拉的副总（外籍人士）带领客户去参观他们的厂房。这位副总走到一个男作业员旁边，看到那个男作业员正在粘焊管线。这位副总说：“good boy！”。那位男作业员笑了一笑。后来这位副总走到负责屏管的部门，走近一位正在用放大镜看管线女作业员旁边，说了另外一句话：“nice girl！”那个女孩笑了笑。也许许多人会觉得这是不经心的两句话，而对那两位作业人员，则是莫大的鼓励，同时对于摩托罗拉的副总来说，这是关系到提升员工士气的问题。
点评：要提高员工的执行力，必须要提高员工的士气。
自检：
您能列举几个特别能够提升您的团队的士气的细节问题吗？
2 培养企业“执行文化”
案例
一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。
然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。
聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。
点评：敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。
企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
3 重视执行中的创造性
创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。创新也是实现企业改革发展的不竭动力。一个企业乃至一个民族，总是在竞争的环境中生存和发展的。有没有创新意识和创新能力，能不能创造性地开展工作，是对每一个员工特别是管理者最重要的要求之一。
要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识。今天的执行力决不应该是简单地“保质保量”，而应是“创造性完成”。执行中的创造性就是在执行任务过程中进行方式方法创新、技术创新、管理创新、措施创新，以完美的执行力，安全、高速、优质地实现战略目标。在执行中，领导更多的是出一个思路，确定一个目标，规定一个时间期限，提出一期望的结果，这就需要执行者须有能力去策划整个操作过程，并且其结果往往大于领导的预期。韩国三星对此也有自己的看法：上司是永远不可能把执行力的细节全部讲清楚，最不受上司欢迎的是那种没有创造性和不能自己做判断的员工。
案例
以日产为例，日产因为巨额亏损，故于1999年9月将36。8％股权卖给法国最大汽车厂雷诺，雷诺派遣法国人（巴西籍）卡洛斯·戈恩（CarlosGhosn）担任执行长，戈恩即于当年年底展开“日产复兴计划”（NRP；Nissan RevivalPlan），后又于2002年推动“日产180”三年计划。
结果日产2003年度上半期结算的营业利益，比去年同期增加15。2％，达到4011亿日元，并连续7期更新过去的最高利益，营业收入利益率达11。3％，创下全球汽车业最高纪录。故有许多人惊奇地问戈恩：“为什么日产改革能够成功？”戈恩说：“答案就在公司里！”理由是什么？因为日产的改革是靠原来员工的创造力，去执行戈恩所定下的愿景。
他们从“创造力”促进“执行力”以达到最佳结果。做到：
第一，放弃既成的概念，倾听员工的心声。
第二，决定优先级，一旦决定不朝令夕改。
第三，彻底执行，并横跨部门的机能，设计、制造、营销等不同部门的人齐聚一堂，一个问题从不同的角度来探讨，即从“部分最适”做到“全部最适”。
点评：所以企业如何能适应时时刻刻变化的环境？唯有倚靠员工们发挥他们的创造力，不断去思考如何使顾客更加满意，如何能使事情做得更好，然后就能够定下最可行的行动方案，进而发挥出执行力。
四、提升执行力须澄清的几个问题
当前，一提到执行问题，指责的对象很容易就指向中基层部门。笔者认为，这种态度实在有失偏颇。因为执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的缜密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。而其中对方法和目标的缜密讨论以及决策的制订等，都主要是在企业领导者或高层管理者的控制之下进行的。所以我们在剖析执行问题之根源时，固然要批评执行者，但也应对领导者或高层管理者的管理哲学及行为作出检讨，由此方能全面系统地找到治本之策。这需要我们对一些与执行力紧密相关、平素似是而非的问题作出冷静的思考。
1 “想”和“干”哪个更重要
现实中有人主张“摸着石头过河”、“干了再说”、“不对再改”，也有人主张“三思而行”，因为“方向往往大于努力”。应该说这两种观点都有一定的道理。因为想与干这两者本身就是一对紧密联系、互为促动的统一体。要想成就事业，既要确定正确的方向，制订尽可能详尽的行动方案，也要不折不扣地贯彻执行。但是若要在这两者间分出优先次序，笔者认为从概率的角度着眼，想好比干好更重要。
目前管理界已经普遍认可，第一是要做正确的事，然后才需要正确地做事，再次是把事情做好。换言之，当我们遇到执行不力的问题时，首先应该分析的是决策的有效性以及待执行方案是否科学周密。一个常见的事实就是，不少企业的决策或待执行方案中都缺少应有的工作报告制度，而这也本应是决策管理中的必备内容。缺少了这一制度，上级部门就很可能会在其他事务的缠绕中失去对此事的关注，不能够有效地督促下级贯彻，而下级部门也不会及时报告方案的进展情况，最终导致对上级意图或政策的执行大打折扣。
2 目标管理和过程管理哪个更重要
对这一问题的解答，笔者认为应该运用权变领导理论并结合企业的实际来分析。依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为。某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情况和场合。企业员工素质较高，自主性强，可以以目标管理为主、过程管理为辅，即需要采用关心人员型领导方式；而如果企业员工素质不够整齐、自律意识较弱，则应该以过程管理为主、辅以目标管理，即要采用关心任务型领导方式。然而，近年来目标管理以及成果导向的理念和做法却滥觞于世，几乎被绝大多数管理者奉为圭臬。这种过于极端的管理风格不但导致执行问题得不到领导者应有的重视，而且缺乏以过程管理为支撑的结果考核也会带来很多新的问题，如良好的绩效有可能是得益于良好的外部环境而不是出于被考核者的自身努力，更有甚者会驱动被考核者编造或虚报信息，更何况目前很多企业的绩效考核体系自身都存在着不少的问题，不利于全面客观公正地引导和评价被考核者的思想和行为。结合我国电信企业基础管理整体水平仍然有待提高的现实，笔者认为应纠正企业管理中过于流行的结果导向的管理方式，转为实行以目标管理和过程管理兼顾的方法。换言之，既要问取得了什么成果，同时也要问成果如何取得，如此方能使执行者既关注最终的目标，也关注执行的具体实践。
3 流程管理和过程管理有何区别
时下流程管理十分流行。流程是生产运营管理活动中各种执行行为的有序连接，对于企业竞争力和执行力的提升具有十分重要的意义。流程再造也是电信企业管理变革的重要内容。那么加强流程管理是否就等于是强化过程管理？
笔者认为，流程管理不等于是过程管理。过程管理包括流程管理，过程强调对问题的及时反馈和处理，通过控制过程来完成目标。它是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，并通过监控每个单位的工作关键环节，不断回顾、预测、调整，以保障最终目标的完成。过程管理不但包含有对严格执行既定流程的要求，还涉及到临时工作的动员、组织以及临时流程的设计等。好的流程和流程意识是过程管理成功的关键。因为流程具有很强的规范性和一致性，能够解决例行问题，而过程管理还须即时对例外问题作出反应，或者估计到意外事件的预案处理，否则，就会因权限所限，使任务难以推行下去。讨论这一问题的用意在于指出，企业在实施提升执行力计划时，不能盲目地以加强流程管理取代加强过程管理。因为优化和实施流程只是有效执行中的一环，而非全部过程。
4 统一执行与因地制宜如何协
企业执行问题的产生，也有观点把其归结为要因地制宜、具体情况具体处理。这话从逻辑上说没有一点错，但真正的问题在于是否做到了“形散”与“神似”的统一。不少基层企业或部门在本位主义思想的作用下，不切实准确地领会上级的战略或意图，打着“实事求是”的幌子，自行其是，“令不行禁不止”，�