另外，由项目所创造的产品或服务通常是不受项目的时限性影响的，大多数项目的实施
是为了创造一个具有延续性的成果。例如，一个竖立民族英雄纪念碑的项目就能够影响好几
个世纪。
许多工作在某种意义上说都是有时限性的。因为它们都会在某一点上结束。比如，一个
自动化工厂的装配工作会有暂停的时候，这个工厂本身也会有停工的时候，项目与此有根本
性的不同，因为项目是在既定目标达到后就结束了，而非项目型的工作会不断的有新的工作
目标，需要不断地工作下去。
项目的这种时限性特征也会在其它方面体现出来：
机遇或市场行情通常是暂时的大多数项目都需要在限定的时间框架内创造产品或服
务。
项目工作组，作为一个团队，很少会在项目结束以后继续存在大多数项目都是由
一个工作组来实施完成的，而成立这个工作组的唯一目的也就是完成这个项目，当
项目完成以后，这个团体就会被解散，成员也会再被分配到其它的工作当中去。
1。2。2产品或服务的唯一性
项目所涉及的某些内容是以前没有被做过的，也就是说这些内容是唯一的。既使一项产
品或服务属于某一大类别，它仍然可以被认为是唯一的。比方说，我们修建了成千上万的写
字楼，但是每一座独立的建筑都是唯一的它们分属于不同的业主，作了不同的设计，处于
不同的位置，由不同的承包商承建等等。具有重复的要素并不能够改变其整体根本的唯一性，
例如：
一个新开发商业航线的项目可能需要提供大量的模型。
一个推广新药的项目可能需要大量药剂用于临床试验。
一个房地产开发项目包括成百上千的独立单元。
每个项目的产品都是唯一的，产品或服务的显著特征必定是逐步形成的。在项目的早期
阶段，这些显著特征会被大致地作出界定，当项目工作组对产品有了更充分、更全面的认识
以后，就会更为明确和细致地确定这些特征。
应该将产品特征的逐步形成与项目范围正确的界定加以仔细地协调，特别是当项目是根
据合同实施的情况下，对这一点要更加注意。当作出正确的界定以后，项目的范围需要做
的工作既使当产品的特征是逐步形成的，范围也应该保持不变。关于产品界定与项目范围
界定两者的关系，我们将在绪论到第5章中进一步地加以讨论。
以下两个不同应用领域中的案例解释了产品特征的逐步形成过程。
案例1，一家化学加工工厂往往首先要开始的程序是对工艺流程性质、特点的定义，这
些性质、特点将用做设计主要加工环节。这种信息资料是工程设计图的基础，而工程设计图
需要明确工厂布局细节、工艺流程以及辅助设备的机械特征。通过所有这些可以使我们完善
工程设计草图，这个工程设计草图可以进一步被绘制成与实物等大的建筑工程图。在建造过
程中，根据需要在被许可的范围内进行解释和改造。那么，对于以上性质特点的进一步完善
要根据以施工现场变化而变化的图纸来得出。在测试和运转中，性质、特点的更进一步完善
常常是以最后的操作调试来完成的。
案例2 一个生物制药的研究项目最初被称之为〃XYZ临床试验〃，因为此时的试验次数和
每次试验的规模都未确定。随着项目的开始进行，对于这些就有了更为明确的描述：〃一阶段
试验三次，二阶段试验四次，三阶段试验四次，四阶段试验两次。〃为了逐步地确定产品的特
性，接下来的工作将全力集中于确定第一阶段试验方案上对多少病人进行试验，需要多少
药量剂，用药的频率应该是多少。在项目的最后，第三阶段试验的内容就可以根据前两阶段
收集和整理出来的信息加以明确。
1。3什么是项目管理
项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、
工具和技巧应用到项目的活动中去。要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，我们是需
要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡：
范围、时间、成本和质量
有不同需求和期望的项目涉及人员
明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）
“项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应
该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其
可以采用项目管理的方法。虽然，对于一个通过项目实施管理的组织而言，对项目管理的认
识显然是非常重要的，但是如何由项目实施管理这不在本文讨论的范围之内。
我们可以用许多方式把关于项目管理的理论知识组织起来。在本文中，我们把它分为两
大部分，十二章加以阐述。
1。3。1项目管理的框架
第1部分，项目管理框架，为理解项目管理提供一个基本的结构。
第1章 绪论，对关键术语作出定义并给出全文的梗概。
第2章 项目管理环境，描述项目实施的环境。项目管理工作组必须了解和认识项目所
处的背景、环境对项目日常活动的管理只是取得成功必要而不充分的条件。
第3章 项目管理过程，概括地叙述了各项目管理程序通常会产生相互作用、认识和理
解这些相互作用，对于理解本文4…12章的内容是非常必要的。
第2部分，项目管理知识体系主体，根据项目管理的构成程序，讲解项目管理的理论和
实践知识。这些程序在下文中被划分为九个部分，如图1…1表示。
第4章 项目综合管理，阐述了如何确保对项目的不同构成要素进行正确的协调。它包
括了项目开发计划，项目执行计划，全程变化控制。
第5章 项目范围界定管理，阐述了为了确保成功地完成项目所有需要做的工作，也是
仅仅被要求做的工作。这一章包括了项目的启动，范围界定计划书，细分子项目、范围核实
和范围变化控制。
第6章 项目时间管理，阐述确保按时完成项目的工作程序。它包括活动定义、活动排
序、活动的时间估计、进度编制和进度控制。
第7章 项目成本管理，阐述了如何在法定预算内完成项目，包括资源规划，成本计划、
成本预算和成本控制。
第8章 项目质量管理，阐述了如何确保项目达到既定的要求。包括质量规划，质量保
证和质量控制。
第9章 项目人力资源管理，阐述了如何确保最大限度地调动项目涉及人员的积极性，
包括组织规划，人员组织、团队建设。
第10章 项目沟通管理，阐述了及时并且准确得到、收集、传送、存储及利用项目信
息资源，它包括沟通计划、信息传送、实施情况报告及行政总结。
图1…1项目管理知识体系主体和项目管理过程图 第11章 项目风险管理，阐述项目风险的确定，分析及对策。包括风险识别，风险量化、
风险对策研究和风险对策实施控制。
第12章 项目采购管理，阐述如何从执行组织外获取物资和服务。包括采购计划、征
集申请书计划、征集申请书、货源选择、合同管理和行政收尾。
1。4与其它管理方式的联系
项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的（如，关键线路分析和
工作分层结构）。然而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处，如图1…2表示。
全局管理包括了企业运作的计划、组织、人事安排、实施和过程控制。全局管理还包括
诸如计算机程式设计、法律、统计、可行性研究、后勤学及人事管理。项目管理知识体系与
全局管理在许多领域是互相交迭的，如组织行为、财务预算、计划方式等不一一列举了。在
第二章第4节对全局管理有着更详细的讨论。
〃应用领域〃是一系列拥有共同要素的项目的统称。这种共同要素虽然重要但却不一定为
所有项目所必需或在所有项目中呈现出来。应用领域常需用以下术语来定义：
技术因素，如软件开发、制药技术或工程建筑。
管理因素，如管理层构建或新产品开发决策。
工业集团，如汽车工业、化学工业和金融服务业等。
附E对项目管理的应用领域作了更为详细的探讨。
图表1…2 项目管理与其它管理学科的关系
注：该图仅为对象的关系示意图
重叠部分未按比例制作
1。5相关的工作
还有几种与项目相关的工作，这里阐述如下：
方案：方案是一系列以相互协调方式管理并获得利润的项目的集合，将集合内的项目进
行分别管理是得不到我们所说“方案”的。许多方案还包括正在运行的要素。举例如下：
XYZ飞机方案即包括设计和开发飞机的项目，还包括正在进行的生产制造以及对飞机
的支持维护。
许多电子企业都有经理，他们既负责每一独立产品的市场投放，又要负责众多产品市
场投放的总体协调。
方案可能会包括一系列重复的或周而复始的工作，如：
公用事业往往会提到每年一度的市政建设方案，而这个规律性强，持续性强的方案包
含了许多项目。
许多非盈利组织都有一个筹款方案，它是一项为了寻求经济支持而进行的持续性工作，
常常涉及一系列诸如发展会员或拍卖会这类无关连的许多项目。
出版发行一种报纸或杂志也是一种方案它们的定期性本身就是一种持续性的工作，
但每一期却是独立的项目。
在某些应用领域，方案管理与项目管理被视为同义词，而在另一些领域，项目管理被看
作是方案管理的子集，在不多的情况下，方案管理被认为是项目管理的子集。这种丰富多变
的内涵使任何关于方案管理与项目管理的讨论都必须首先对二者的定义有清晰、固定的共识。
子项目：项目常常可以被分解为更易管理的单元或子项目，而子项目常常可以由外部企
业承包或项目执行组织中的其它职能单位完成，以下是一些子项目的举例：
一个单个的项目阶段（项目片断的描述见章节2。1）
在建筑项目中的水泵安装或电路铺设。
一个软件开发项目中的程序自动测试。
一个药物研究开发项目中提供临床检验用药的批量生产。
然而，从实施者的角度来看，子项目常常被视做一种服务而非产品，而且这种服务是独
一无二的。因此子项目也被认为是项目，并作为项目来进行管理。
第2章 项目管理环境 项目和项目管理是在一个远大于项目本身的环境中实施的，项目管理人员必须明白这个
大的环境项目的日常工作管理对于项目的最终成功是必要而不充分的。本章讲解的是项目
管理的几个关键问题（本文的其它部分将不再另述），这一主题包括以下几点内容：
2。1项目的阶段和项目的生命周期
因为项目都是些具有唯一性的工作，因此它们包含一定程度的不确定性，组织在实施项目
时通常会将每个项目分解为几个项目阶段，以便更好的管理和控制，并且将执行组织正进行
的工程与整个项目更好的连接起来。总的来看，项目的各个阶段构成项目的整个生命周期。
2。1。1项目阶段的特征每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志，这种工作成果有形的，可
鉴定的。如一份可行性研究报告、一份详尽的设计图或一个工作模型。这些中间过程，以至
项目的各阶段都是总体逻辑顺序安排的一部分，制定这种逻辑顺序是为了确保我们能够正确
的界定项目的产品。
一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾为标志，作这样的
回顾有两个目的：1）决定该项目是否进入下一个阶段；2）尽可能以较小的代价查明和纠正
错误。这些阶段末的回顾常被称之为阶段出口，进阶之门或是关键点。
每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务，设定这些工作任务使得管理控制能达到既
定的水平。大多数这些工作任务都与主要的阶段工作成果有关，这些阶段通常也根据这些工
作任务来命名：识别需求、设计、构建、测试、启动、运转，以及其它恬当的名称。在第2
章第1节的第3