，它以企业内部的虚拟企业咨询方式运作，风险管理经理往往从营运、销售和产品开发部门中委任。在公司中风险管理被用作一项工具，用来增强管理者洞察未来结果的能力，加强公司处理类似情况的能力。
发展绩效管理架构
绩效评估是一种保障体系，它使得公司范围内的决策能够持续并前后一致地得以贯彻，并使企业能够有效沟通决策并确保业务流程与决策保持一致并密切配合。在建立企业绩效评估系统中财务同样将扮演最重要的角色。
有效的绩效管理必须具有3个关键因素：
1。集成和持续性的作业循环，而非单一事件。
2。将人员、流程和科技有机地结合，以支持绩效管理。
3。兼顾责任和权利的企业文化。
许多世界一流的公司诸如摩托罗拉、联邦快递和惠尔浦，都采用了平衡的绩效管理模式，并取得了相当不错的效果。
财务变革的障碍
策略性财务实施的前景是非常诱人的，但是在进行财务变革中不可避免地会遇到各种各样的障碍，例如财会部门必须在交易处理与策略性作业之间取得平衡，在二者之间均衡地分配财会功能的资源；在未来的预算中，财务部门的运营成本呈下降趋势，财务主管要考虑少投入多产出的问题。
此外，对财务系统大幅度的改进需要时间，这段时间将主要用来转变传统的观念，因为现在的财务人员仍然注重与交易的处理而不是策略性的项目，而在此期间信息系统仍将不断发展。至于其他障碍，诸如财务从业人员的专业技术单一，财务和企业整体缺少合适的绩效衡量方法，阶梯型财务组织结构，财务分析缺乏相关性，企业内部信息系统相互不兼容，公司和部门的财务组织的权限和职责相互混淆等问题，都像一道道关口一样横亘在财务变革推进的路程上。
说了很多，还仅仅是小问题。通过表4可以看出，财务变革是一个转型的大变革，其中要面临的重大问题——诸如领导能力、组织结构、企业文化、职能定义、绩效评估等才是真正的大老虎，如果处理不好，只会让财务的变革功败垂成。
表4转变的深度和广度：
1
转变的深度
转变的广东
合理化
成本控制
单功能/流程
重组
服务改善
经营单位/顾客分类
转型
决策定位
企业整体/全行业
人事管理的基本原则荟萃
一、目的
推行人本管理是我们的一贯追求。在持续强化的人力资源开发及管理活动中，我们将为建立一支专业齐全、素质过硬、认真负责、管理有效的员工队伍而奋斗不懈。
在管理手段上，我们借助组织建设、制度建设和文化建设，创造一种自我激励和自我约束的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。
二、准则
在人力资源开发及管理活动中，我们致力寻求人格平等化、机会均等化、能力绝对化和方式透明化。
人格平等化：公司全体员工无论职位、信仰、工作内容、个人特征等有何不同我们认为在人格上是一律平等的；
机会均等化：我们鼓励员工在精诚合作和责任承诺的基础上展开良性竞争，并为员工在工作中的竞争、薪资调整和职务升迁提供均等的机会和条件；
能力绝对化：我们将在共同价值观的指导下，以员工在完成本职工作中的能力和潜力作为对员工进行公正评价的最高准则；
方式透明化：为使员工权力得到制度性保障，在公司重要决策及有关制度的制订过程中，我们将采取公开的方式，并在保守经营秘密和尊重人格的前提下，公开或个别公开制度执行的依据和结果。
三、雇佣
我们在实行全员劳动合同制的前提下，允许员工雇佣自由，但不得违反公司利益、国家劳动政策法规以及合同特别规定的有关内容；我们鼓励认真负责、管理有效的员工能长期在本公司服务，但不排除对犯有严重过失者强行辞退，以及因公司效益问题导致经济性裁员。
四、管理体制
人事管理是全体管理者的重要职责，各级管理者有责任和义务记录、掌握、指导、支持、协调、评价、约束和激励下属人员，帮助下属人员尽快成长；
下属人员才干的发挥和整体素质的提高程度，将是我们决定管理者职务升迁和人事待遇的重要参考因素。
五、招聘
品德、能力、学历和经验是我们招聘员工的主要依据：
无论何种岗位和职务，个人品德将是我们首先考虑的因素；
除了某些特殊性岗位，我们并不注重简单的经验累积；
能力是我们选聘管理人员时的绝对依据；
我们追求高学历化，但并不将学历与能力简单挂钩。
六、录用
任何岗位的员工初进公司，必须经历两个月的试用期（新招聘大、中专院校毕业生为三个月，并规定服务第一年为考察期），表现特别优异者经总经理批准可适当缩短甚至取消。
在人才使用、培养和发展上，我们将提供客观而对等的承诺，为员工提供足够的开拓空间。
七、人员异动
我们将通过考核和良性竞争，采取自主与强制相结合的淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退手续；
公司中层管理人员实行年聘制，对不合格的管理人员及时予以调整，为表现优秀的员工提供上升空间；
当情况出现变化或工作明显未取得有效进展时，公司同意部门集体辞职，并根据实际情况及人员状况重新组建；
八、考核
我们定期对总公司全体员工和直属公司部门经理以上人员进行考核，考核结果将和员工薪资调整及职务升迁直接挂钩或作为重要参考依据。
在条件成熟时，我们应不定期地对管理人员和技术人员进行适应性评价和潜能测量，为公司人力资源开发和各级主管履行人事管理责任提供参考信息。
在考核中，上级有责任和义务向考核小组提供下级有关业绩、能力、态度等方面的客观事实，下级应定期向上级述职。
考核应建立反馈制度，被考核者如对考核结果不服，或发现考核中存在任何不轨行为，均有权向考核小组或公司领导进行申诉。
九、薪资待遇
我们实行基于能力主义的职务能力工资制，合理拉大差距，增加上升空间，根据个人贡献、工作态度、承担责任，并充分参照考核结果对工资及奖金进行分配。
在工资结构中，我们保留司龄工资，鼓励员工长期为本公司服务；加大考核工资比重，突破“高位高薪，低位低薪”的常规。
我们坚持工资刚性，但在员工职务变动或能力落后，以及公司经营状况不理想的情况下，员工工资有可能予以适当幅度的调整。
我们承诺认真负责、管理有效的员工工资每年能有一定幅度的增长。
我们将根据公司效益情况发放年终双薪及奖金，作为对员工一年来辛勤工作的肯定。
我们为所有正式员工办理各项社会保险（非深圳户口不能办理住房公积金除外），尽最大可能解除员工后顾之忧。
我们将根据个人表现及为公司作出的贡献大小，分期、分批解决员工户口。
十、升迁机制
公司推行职务上的公平竞争机制，推行自由择岗制度，并鼓励员工通过努力工作，在实践中积累才能和经验，获得职务和任职资格上的晋升。
公司承诺让最明白的人管最明白的事，最有责任心的人将承担最大的责任。公司不拘泥与资历与级别，按公司组织目标与事业成长的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干或突出贡献者实行破格提拔。
对不加强自我学习和发展，能力及学识明显落后于岗位及公司发展的要求者，公司将予以降级、换岗，乃至淘汰。
十一、培训
公司应加强员工专业技术及管理技能培训，争取让员工在整体素质上获得全面提高。
在培训方式上，公司坚持在职培训和脱产培训相结合，自我开发和教育开发同步进行。公司尤其鼓励员工利用业余时间自我学习，对获得卓著成绩者将给予精神或物质奖励。
对获得晋升的员工，公司规定必须经过一定时间的周边岗位锻炼。
在培训内容上，我们将从基础性的知识和技能培训导向高层次的思维和心理调整，保证让员工个人价值的增长不低于自身经济收入的增长。
十二、权利和义务
本公司员工享有如下权利：
咨询权：对涉及自己工作及业务的政策或其它事项有权提出咨询，上级有责任作出合理而明确的解释。
建议权：员工有权对工作及公司中存在的问题提出自己的见解，如经实施获得显著效益，公司还将给予表彰或物质奖励。
申诉权：员工对自身受到的不公正待遇，有权向上级或公司领导提出申诉，任何人不得打击报复。
本公司员工必须承担如下义务：
坚守本职工作，通过干好本职工作为整个组织目标和他人作出贡献。
每个员工应努力扩大职务视野，深入领会组织目标对自己的要求，深化协作水平，提高协作技巧。
当公司利益有可能遭到损失或出现其它紧急情况时，允许员工便宜行事，并于事后向上级或公司领导汇报。但在此种情况下，当事人应对自己的行为负全部责任。
人力资源管理的核心
一件微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，员工会感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力都离不开“选人，育人，用人，留人”的管理核心。
选人
通行的招聘程序
我们惯常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试（专业知识，外语）、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查，录取试用。
展示你的实力和形象
展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，“酒好不怕巷子深”的时代已在离我们越来越远，应聘者也在开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。
收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。
对应聘者的技能考核要有针对性，例如考核传呼小姐，会涉及语音，声线，打字速度，词语表达能力等；考核印刷工，会涉及色盲测试等；考核办公室文员，计算机水平是必不可少的吧？对每一个职务，你都会有详细的岗位标准或工作说明书。人力架构和编制，也是你决定人力补充的依据之一。
在约见面试时间安排上，我主张根据每位应聘者的可能面谈时间作间隔性的分段约见。尚有部分公司通知应聘者面试时全部集中在同一时间，也许他们的观点是“宁可人等我，不可我等人”，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。
平时得烧香
选人的另一个课题包括人力资源的储备。时下大多数企业的人力资源管理者已经尝到了招不到工的苦涩味，人力资源管理者不对当前人才需求进行分析和与各人才生源地保持紧密联系，是会给公司和个人都造成损失的。电子、机械、计算机类大专和本科生在相当一段时间内仍是用人单位的急需人才。
育人
主要在于建立有效的培训系统。
培训工作已逐渐被大多数公司重视，尤其是短期培训，因为立马可以收到效果。培训在西方国家被称为教育和训练，有时也叫做开发。人力资源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和长期（二年，五年，甚至十年）的培训计划的。
一个有效的培训系统包括以下几个方面：
1需求对部门培训申请（需求）进行调查，也要主动对全公司各职系进行需求评估。
2实施按新人和在职分类，设定相应的培训课程，可分为公共课、理论课、应用课，涉及企业文化、品质意识、业务知识、操作技能，然后按不同需求进行课目分析，经征求各部门主管的意见后，便可以组织师资力量和确定教材实施培训。
3考核分理论知识和上任后表现两部分，考核成绩应当公布，必要时可颁发证书。
4应用根据考核�