如果员工完全没有情，没有喜怒哀乐，什么都不在乎，那就不好管理，因此还要利用他的情，利用他的喜怒哀乐来管理，这才是合乎人性的管理。
人而无情，怎么能叫做人？情并不可怕，要珍惜情。庄子讲无情的情是指好恶之情，你有你的好恶，我有我的好恶，这就不会起纠纷。庄子又主张忘我，把总是忘掉，把苦恼忘掉，就会减少很多困扰。
人不可能无情，虽然能暂时忘情，但终究还要回到现实社会中来，还是要讲情的。
管理者如果具有仁爱之心，就应该反情扩展到所有的人，替大家着想。
建议：
（1）对人要爱他他就会拿出他的真本领做工作。对人，要看他的长处，不要看他的短处。把对方的长处放在眼睛里，把对方的短处放在肚子里才会防止弊端。管理，只要用人之所长就够了。
（2）对事要重视我们要重视员工的贡献，肯定他的成功，不要把他的功劳埋没掉。
（3）对物要珍惜这是中国的美德，不良费物力，要物尽其用。
一切凭良心就会合理，合理自然合法。所以，从凭良心开始，而做到合法的地步，这才真正叫中国式管理所能行得通的途径。
第十讲情、理、法的双轨运作是什么？
情、理、法有它的不可分割性。运作起来，要双轨动作，而不要单轨运作。要了解情、理、法的双轨运作，首先要从中字了解，中是中国人的基本信念。
中国人最重视人，因为人在天地之中。我们常讲天时不如地利，地利不如人和，二五居中、居中为吉。
中国人非常重视中间：
（1）天人地（人在天和地之中）
（2）群家已（个人主义）
（3）中国人的次序观重视摆在中间的
例如：三个人走路，总是年龄大的或职位高的中间。
那么，情、理、法以什么为中心呢？理在中间，理最大，理就是中心。
有人敢说：我这个人不讲情面。也有人敢说：我才不管什么法不法。但是没有人说：我这个人不讲理。当人提到情时，总是说合情合理，提到法时，总是说：合理合法。要么合情合理要么合理合法，两边都要拉上理字，这才站得住。讲情讲到合理的地步，讲法也讲到合理的程度，这才是真正情、理、法的意义。
中国人先以情讲理
西方人走的是的单轨，用法来讲理，法怎么规定，这就是理，法来修订理，谁也不能更改。
中国人走的是双轨，先用情来讲理，讲不通，不得已时，再用法来讲理。即先用情讲理，后用法讲理，有先有后，走出双轨来。
情是面子，理是脸。面子和脸不是一回事。面子只是情方面受到伤害，而脸就很严惩不要脸就是不讲理。只要给他面子，给他情，他就讲理，这样大家一团和气，不致伤感情。
如何运用情呢？
（1）上对下关心他。你关心他，他就讲理，方法：1、关怀态度；2、请教态度；3、征询态度。
（2）下对上报告、请示、试探、抱歉
（3）平行者感谢、关心、欣赏
情绝对不是讨好
讨好是一种虚情假意，讨好是死路一条，绝对不要存心讨好任何人。
中国人不容易被讨好，而且也怕你计好他，你讨好他，他就会提高警惕。不讨好才是真情。要诚心诚意，发自内心的关心，这才叫情。
情行不通，再绳之以法
1、先运之以情；2、再晓之以理；3、情和理都讲不清时，再绳之以法。
员工管理之首要管好中层干部
IT企业一般都是新兴的企业，许多管理工作跟不上企业的发展速度，在这种情况下，抓重点是关键。在员工管理方面，重点应是对中层干部的管理，在一定程度上，管好了中层干部，等于管好了整个企业。
近几年，我国的IT企业发展速度很快，公司的组织结构逐渐复杂，也就出现了许多中层干部。管理专家认为，中层干部是企业的核心人才，是承上启下的中坚力量，充分调动他们的积极性，可以带活整个企业的管理工作。
创造公平竞争的机会
首先，对中层干部要实行目标管理，使他们明确自己工作的方向。并且，要为中层干部提供一个公平竞争的机会。作者曾经在一家公司对中层干部作过问卷调查，原来以为大家可能对报酬太低意见最大，不料在“影响中层干部积极性发挥的因素”这个多项选择题里面，有58。2％的人选择了“对于业绩不佳、平庸无能的中层干部，公司没有进行及时惩戒或罢免”这一项，有43。6％的人认为“干部任用的制度和做法不公正”，有39。5％的人认为“对于贡献突出、业绩卓著的中层干部，公司缺少表彰和奖励”，有34％的人认为“干部能上不能下”，“得不到应有的报酬”这一项只排到第6位。
曾担任过方正电脑公司总经理的冯沛然认为，一个企业激励机制跟评价体制有关，评价体制跟职责界定有关，职责界定又跟企业流程有关，而流程最终是组织结构问题。企业的组织结构应该是规范和科学的，这样产生的分配机制才是合理和有效的。
GE公司非常重视对中层干部的绩效考核。每年4～5月开年会，最高领导前往GE的12个业务部门现场评审对公司的3000名高级经理（实际上也就是GE的中层管理干部）的考核工作，对最高层的500名主管则进行严格的审查。会议评审从早8点开始，晚上10点结束。业务部的CEO及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧张的评审使这些部门的管理者识别出未来的领导者，制定出所有关键岗位的继任计划，决定哪些有潜质的经理送到GE的培训中心接受领导才能的培训。
进行职业生涯设计
除非中层干部对自己的能力不自信，一般来说大家都希望升迁到高级管理岗位。而对于高层管理干部来说，应当具有对企业业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，显然只在狭小部门内进行自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。轮换周期通常2～5年不等。
现代企业中越是大型企业越不会出现内定“接班人”现象，所有下级干部都是上级职位的潜在接班人，能否及时晋升，完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。衡量这些因素时，又都以平时积累的人事考评资料为主要依据。所以企业全体职工都埋头努力工作，竭力争取较好成绩，以便在旷日持久的晋升竞争中取胜。
长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感性而流于照章办事，这种现象称为疲钝倾向。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期进行职务轮换，使中层干部保持对工作的敏感性和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。
强调精神激励
除一般的物质激励外，调动中层员工的积极性还主要靠精神激励。精神激励有以下方式：
成就激励。第一个也是最重要的表现形式就是合理晋升，对具有发展潜能、绩效优异的干部予以调升职务。晋升包含若干关于一个人自我价值的重要信号（在工作中能否取得成就，获得自尊，实现自我价值？）。经过严格、公平的筛选和分析后，通常企业可以挑选到最好的人才。公平竞争政策体现市场经济本质，也激励员工提高素质。公司必须制定公平客观的评估以及选取人才的方式。第二个重要内容是工作本身带给员工的成就感。许多IT企业（如安易公司）在各个部门中实行单一领导制，不设副职，这种做法值得借鉴。单一领导制不仅精简了干部队伍，更重要的是管理成本大幅减少、权责明确、矛盾减少，有助于形成高效精干、反应敏捷、决策指挥有力的领导体制。第三个表现形式是企业要为中层干部做好职业生涯设计，使中层干部真正感觉到公司确实在重视他们。
兴趣激励。“工作的报酬就是工作本身”，在解决了温饱问题以后，员工更关注工作本身是否有吸引力，是否有无穷的乐趣，是否会感受到生活的意义。《A管理模式》的作者在调研中发现，有的部门领导如果在一个部门呆了十年以上，现在的位置也坐了好几年，就会觉得工作没有了挑战感、新鲜感，工作的动力、干劲也松懈了。他们提出愿望：为何公司不能提供轮岗机会？虽然不是升职，起码可以学到新的东西，对自己的能力、知识面也是一个提高。把员工尽量放在合适的位置上，这本身就是一种工作激励，可以增加新奇感、赋予工作更大的挑战性、培养员工对工作的热情和积极性。
沟通激励。GE的CEO韦尔奇为了把公司建设成为非正式的学习组织，每月都要到公司培训中心为公司管理者上课，课程直接与公司的战略重点相联系，中层管理干部到那里寻求解决问题的钥匙。这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的中层干部之间提供一个开放的沟通场所，受训人员通过毫无限制的辩论，沟通思想、激发创意，从而消除各个部门的官僚作风。
培训进修激励。据作者在一家大型企业的调查，发现有48。2％的中层干部认为“公司没有给中层干部创造培训、进修和深造的机会”，影响了他们的积极性。这也是很多企业的通病。实际上，中层干部每年都应该保证有10～20天左右的带薪学习假期，包括市场考察、调研，所属专业再教育，相关业务再培训等。学习的费用根据学习结束获得的证书予以报销。
走出“关心下属”的误区
管理者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属，赢得下属的忠诚，你才能真正建立自己的影响力。这一道理，管理者可以说是无人不知，无人不晓，但具体操作时往往走入误区，表现为：
1．把关心下属等同于小恩小惠。这一现象在中层管理者中相当普遍。一些中层管理者觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。
2．好许诺空头支票。每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为主管，你自然想抓住他们的这个需求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？“不说”，你担心下属觉得你根本不关心他们。但是，轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上司对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗里培养自己的人马。因此，千万不要轻易许诺。关心下属，重要的不在说，而在做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动，比如在上司、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担，等等。如果你已经作出了承诺，而由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。
3．把关心下属的业务混同于关心下属。关心下属的业务，管理者都很重视，毕竟这关系到自己业绩的好坏。但过于关心业务，反而会使下属反感，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力。而且下属是一个活生生的人，有着多种需求，如果你只关心业务情况，没准儿会落个“冷血动物”的谑称。
4．关心的内容与下属的真正需求背道而驰。例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要管理者深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。
5．关心下属的方式、方法不对头。如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，�