第二，更新已有商业模式的独特性。
这种途径注重更新的是企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。以全球领先的半导体测试设备供应商美国Teradyne公司为例，它以创新产品赢得客户，但赢利却来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活力，Teradyne公司定期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门槛。
第三，在新领域复制成功模式。
有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。美国的Aurora Foods和Gap即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender’s百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势和商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。
第四，通过兼并增加新模式。
相当多的公司是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位的，Seagram公司便是个很有趣的例子。它本来是家生产葡萄酒和烈酒的公司，通过兼并变成了提供娱乐服务的公司。在这以后，它又被法国Vivendi Universal公司收购。后者显然是想利用自己的移动电话、付费电视和门户网站业务向消费者提供前者的内容服务。到了2001年12月，大概是新东家不胜“酒力”，事情起了变化，Vivendi Universal将Seagram的葡萄酒和烈酒业务分别卖给了另外两家公司。经过几番兼并收购，Seagram公司当初的商业模式已不复存在。
第五，发掘现有能力，增加新的商业模式。
有些公司围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式，以实现增长。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务，进而又开展雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大规模制造业发展，包括飞机制造等。它再利用其租赁和航空业的经验，面向企业和富裕的个人出售部分飞机所有权。就像是踩着石头过河，Bombardier利用它在一个商业模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的商业模式。
第六，根本改变商业模式。
这种情况在IT业尤其多见。大型跨国公司IBM、HP（中国惠普）如此，国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断改变着商业模式。此举意味着对整个企业进行改造——从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。一些公司的产品逐渐失去了往日的优势，变成了附加值不高的大宗商品，决策者因而企图向上游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方案，此时它们所面对的挑战就是根本再造商业模式。
应该说埃森哲先生总结的比较全面，但为更突出中国的国情特点，我在后面再举几个例子，补充说明商业模式再造的模式及重要性。
第五章 商业模式的改造路径融资模式创新的商业模式
融资模式改变引导汽车经销商走向成功
国内某汽车经销商原来的商业模式是：
自有资本→向生产厂家购车→卖出获利→变成自有资本参与下一轮循环。
这家汽车经销商存在的问题是：
（1）自有资本太少，只能同时经营三款车型，而且还不是紧俏车型，而紧俏车型的要货门槛很高，无力参与竞争；
（2）由于经营的几款车型走货太慢，进货时厂家对经销商又都有进货数量的要求，因此库存积压很大，资金周转不灵；
（3）由于资金周转不灵，没有钱做更多的市场推广，只能靠低价倾销，利润微薄；同时也经常错过紧俏车型的销售时机。公司局面恶性循环，举步维艰。
从上述情况看来，这家企业的商业模式是个有缺失的商业模式，只有通过商业模式再造才能扭转局面。
我根据自己的经验，为该经销商提供了以下改造方案：
（1）与银行合作，采用保兑仓的业务模式经营，即向银行交纳少量保证金，厂家再与银行签订回购协议，银行开出收益人是供货厂家的放大三倍的银行承兑汇票。厂家接到银行承兑汇票后，再将货发到银行指定的仓库，经销商在保证金的范围内不断提货、不断回款。这样的好处是将经销商的自有资金限定在一定范围内的同时，还能做大生意，即将原来的库存是压自己的钱的现象改为压银行的钱，同时又能将自己的资金释放出来干别的事，彻底解决了库存的压力和资金的压力。
（2）让自己经销的某款车型的厂家为自己在银行贷款提供担保，而贷出来的钱全部付给厂家，厂家则将相应数量的车发过来。经销商再改变以往的销售方式，即变自己销货改为厂家在某区域的分货商，不再在销售上赚差价，而是从厂家获取返利。因为厂家现在是在用经销商的钱做周转，没有了资金占用的压力，所以也愿意配合。
（3）用经销商自己被释放出来的自有资金和卖出车后还没有给厂家的部分属于自己能控制的资金去进些门槛高的紧俏车型，赚取快钱。
（4）内部实行品牌责任制，加大原来经营的三款车型的促销力度。
经过一番运作、整治，公司局面为之一变，不但扭转了原来的困难局面，而且还新开发了其他几种原来根本就没有资格经销的车。公司的赢利也大大增加，出现了非常好的发展势头。上述案例说明，融资模式的设计确实可以带来商业模式的变化，并使企业走向成功。中国的众多企业尤其需要融资模式的设计。
第五章 商业模式的改造路径融资模式和营销模式结合的商业模式
资金矛盾向销售矛盾的转化
某大型养老中心坐落于南方的一个风景秀丽之地，占地200亩，规划建1000套养老公寓和一超五星级分时度假老人酒店，在投资近一亿元用来买地和七通一平以及前期的工程施工后，就再也没有钱继续投资了。结果进退两难：销售还不够条件，到银行融资又受国家对福利用地不能抵押的限制。如果按照以前的商业模式：买地建设→出售回款→装修入住→营业，显然是不行了。
怎么办？他们经过研究准备改造现有的商业模式，改造后的商业模式是：
1． 推出押金模式，公寓不卖了，改为免费住。只要每套公寓交30万元（50平方米/套）的保证金，每月交少量的水电费就可入住，住多久都可以，不住了，保证金全额退还。这样1000套公寓可收保证金3亿元。
2． 卖酒店会员卡。分10万元金卡、5万元银卡和1万元普通卡三种。会员卡有三种功能：
（1）投资理财功能：酒店承诺每年给会员卡持有人8％的回报，五年后如果退卡，酒店负责回购；
（2）保险功能：酒店与保险公司联合推出意外伤害险，只要持卡人发生意外伤害，保险公司就给予20000元、10000元、2000元不等的赔偿；
（3）消费功能：持卡人在酒店消费分别打55折、65折、75折。
3．养老中心用土地和其他公司为上两项行为进行担保，提高酒店的公信力，促进销售。
采取以上这些措施以后，公司的资金矛盾就转化成销售的矛盾了。这个矛盾如果解决了，也就直接解决了后续的赢利问题，是个一箭双雕之计。其实，如果会员卡和收入住保证金任何一项销售进行得顺利的话，养老中心就可以如期开业了。他们经过半年运作，现在已经收入住保证金18亿元，会员卡费收入12亿元。整个工程都在迅速地赶建，预计几个月就可完工了。
第五章 商业模式的改造路径混业商业模式的创新
混业商业模式就是在现有的几种行业商业模式的基础上，结合开发出一种新行业商业模式，如洗脚业的出现、茶餐厅的出现和星巴克、上岛咖啡的出现等等。
（1）“良子”足浴健身与喝茶聊天结合创造数亿元产业
北京人很熟悉的“良子”足浴馆，是朱国凡创立的。从1997年在老家河南新乡开始创办第一个“良子”足浴馆，到现在通过连锁加盟的方式，他建立了庞大的健身连锁机构。旗下连锁加盟店达400多家，从业人员2万多人，年营业额上10亿，而且还建立了自己的技术研究中心和员工培训学校。一个全新的行业就这样诞生了。
当然，由于这种商业模式的进入门槛太低，模仿者众多，“良子”想要具有可持续的赢利能力，就要不断地改进自己的商业模式，如不断增强“良子”的品牌竞争能力、提高技术服务能力和加强自己的综合管理能力等。因为只有通过不断提高自己的核心竞争力，才能提高进入门槛，也才能把模仿者远远地甩在后面。
（2）星巴克是通过品牌竞争力确立自己行业特有地位的典范
星巴克从1996年在日本开设亚洲第一家连锁咖啡店至今，在整个亚洲已经拥有超过1000家连锁店了，而在全球则拥有近7000家连锁店。公司在华尔街上市10年来，其股价一直保持两位数的增长，已经成了市值逾百亿美元的大企业，其股票价格在过去10年中增加了2200％，投资回报率之高超过了沃尔玛、通用电气、百事可乐、可口可乐、微软及IBM的股市收益总和。
同时，星巴克也是世界上增长最快的品牌之一，品牌形象已经在全球得到认同，是个把小行业做成大产业的典型。
星巴克的成功源于五点：
①将喝咖啡、聊天、休闲结合起来，制造了个“第三空间”，适应了现代人走出家门渴望交流、渴望解脱的潮流。
②通过烘托良好的消费环境，制造悠闲的人文气氛，给人造成了一种如影如幻的时尚感觉。
③定位非常准确，无论是消费群体的定位还是环境地点的定位都非常准确。
④通过量的增长扩展现有商业模式，即用品牌和管理输出的方式迅速开办连锁加盟店。
⑤“金角银边”的选址原则、醒目特别的招牌广告，既容易集聚人气，又节省了广告费。
第五章 商业模式的改造路径免费报纸的新商业模式
1999年3月，英国首份免费报纸《伦敦都会报》面世，令报界一片哗然。它一上市就颇受读者欢迎。
2002年4月15日，香港首份免费报纸《都市日报》创刊，并在全港43个地铁站内派发，发行量达30万份。随着免费报纸风潮的出现，许多传统报纸的发行量纷纷下降，有的甚至下降了30％多。可见免费报纸的市场冲击力是多么大，市场空间和发展后劲是多么足。
现在让我们来分析一下原因。
传统报纸的商业模式是：
投入设备、材料、人力资源→报纸→出售给消费者、同时也把广告卖给了消费者→钱→进入下一个循环。
其收入来源有两个：卖报纸的收入；广告发布的收入
目标消费群：主要是经常阅读者
广告受众面：比较窄（广告主较固定）
制约收入的瓶颈：发行量（难以突破）
而免费报纸的商业模式是：
投入设备、材料、人力资源→报纸→免费派发→有足够发行量才有广告发布→广告收入→钱→进入下一个循环。
其收入来源只有一个：广告发布收入
目标消费者：经常阅读者、偶尔阅读者（不会花钱阅读的人）
广告受众面：比前者宽（广告主可扩大）
制约收入的瓶颈：发行量（容易突破）
从两种商业模式的比较来看，免费报纸容易突破销售瓶颈，但前提是报纸内容不能太差并必须有足够的资金支持，否则还没有坚持到报纸的广告收入能养活报纸的那一天就倒闭了。因此，免费报纸生存的关键是融资能力！
第五章 商业模式的改造路径满足潜在需求的商业模式
不知道是从什么时候开始，出入高