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祸不单行，危机公关挡不住四面楚歌
是２００２年１月，《智囊》杂志用了８个页码的篇幅刊登了《旭日升遭遇冬天》《神话在竞争中灭亡》《是变革还是埋葬》等３篇关于旭日升的文章，矛头直指旭日集团已经陷入的内外交困的两难境地。
该杂志还报道：２００１年７月３０日，在北京西城区四道口，六七个人站在路边，头扎布条，身穿统一Ｔ恤衫。Ｔ恤衫上写“强烈要求‘旭日升’重这代序
日落旭日升
合同，守承诺，还我血汗钱”，下署“比邦公司全体下岗职工”。领头的是该公司总经理王枉。他们在此已经站了２０多天了，可是“旭日升”一直拒绝接见他们……
文章中类似的说法还有很多。该报道刊出后，国内很多报纸进行了全文转载，尤其是在旭日升的一些重点销售地区的一些主流市民报刊出后，旭日升在当地的形象和销售额急剧下降。其中，尤以深圳比邦公司的讨债报道在旭日集团的合作商中影响最大。
据说，深圳比邦与旭日保健公司的债务纠纷最早因为比邦公司向旭日集团提供的产品存在严重质量问题而遭拒付。比邦公司试图通过诋毁旭日集团名誉的做法达到解决的目的。旭日保健公司诉至法院，请求依法解决。双方于２００１年１０月达成调解，比邦保证“今后不再有任何危害旭日集团的行为”并签订协议书。
不料２００２年春季糖酒订货会期间，比邦公司公然违约并变本加厉，再次公开诋毁旭日集团名誉。当旭日集团第二次将比邦告上法庭时，比邦公司负责人王枉却人间蒸发了。
此案后来不了了之，但从此外界对旭日集团的看法却蒙上了一层阴影。
自家后院的火势未平，又遭到媒体突如其来的讨伐，旭日集团只有仓促应战。
２００２年１月３０日，旭日集团在当地报纸和部分网站上发表律师声明，称要对对旭日集团进行恶意攻击和炒作的媒体追究法律责任。值得关注的是，声明认为该文章的出笼是“国内某饮料企业采取不正当竞争手段”的结果。在后来的了解中，曾经历当年“《智囊》事件”的一位集团管理人员也认为有对手操控：“不然怎么会在那么短的时间里众多媒体一哄而上，而且没有一个不同的声音？”他认为，像旭日集团这样一年销售额２０多亿的大企业，暂与客户之间有两三亿的欠款，根本就用不着大惊小怪。
声明发表后，外界媒体对旭日升的炒作报道暂告一段落，可“旭日升要倒了”的传言还是像野草一样在坊间流传。随着外界传言四起，集团内部人心浮动，此刻正饱受“水土不服”之苦的旭日“空降兵”们纷纷选择了出走。到２００２年３、４月间，从外部公司引进的２０多名高级管理人才已经走得差不多了。
媒体中伤、高层离职、资金断流……接二连三的打击让本已经十分虚弱的旭日集团彻底虚脱，不少旭日员工的心里开始由压抑变为躁动不安。这些人隐隐地感觉到：他们引以为自豪的“旭日”就要落山了。
２００１年，内外交困的旭日升在竞争对手康师傅和统一强大的市场攻势面前，颓势难挽，市场份额持续下跌，从原来的市场占有率超过７０％跌至不足３０％。
２００２年１—３月，旭日集团茶饮料事业部的销售额仅有可怜的１．６亿，不及鼎盛时期的五分之一。
２００２年下半年，旭日集团开始停止市场铺货。如今除了在个别地区旭日升的产品仍有零星生产和销售外，消费者已经很难再看到旭日升的影子了。
对消费者来说，少了一个“旭日升”可以喝别的饮料。可是对２００２年的旭日集团来说，却不可能再回到１０年前的冀县供销社。当年，不少冀州农民加入旭日集团后，以为可以高枕无忧，他们放弃了赖以生存的土地，成了旭日集团的一名员工。如今，集团仍有４０００多人要靠每月几百元的工资过日子。
长不大的企业，是人为，还是必然
雄迟暮，美人白发，盖因曾有的辉煌，其苍老的身影使人倍觉凄凉。旭日集团带着满身硝烟，跌倒在中国入世的前夜。可以断言，在波诡云谲的商海中，“旭日升”既非空前，更非绝后。今天重论它的是非功过，希望给仍然搏杀在市场一线的商界英雄们一些理性的思考。
在任何一个网站上，敲入“旭日升”三个字进行搜索，都会找到大量的信息。但沿链接进入“旭日升”主页，萧索的气息透屏而出：公司的简介空洞单调，产品简介单薄苍白，网页上留下的电话反复拨打也无法接通——这一切似乎昭示着“旭日升”已尽失往日雄风。然而仅仅在三年前，面对旭日集团霸气十足的市场攻略，最富有想像力的经济大师也难料想会有现今的结局……
债务危机推倒了“旭日升”的多米诺骨牌，但债务危机是营销管理不善的结果，毕竟“旭日升”已经有了多年积累，企业曾经有过巨额利润：“江山打下坐不稳”这一现象发生在不同时间、不同地域、不同的企业身上，必有其内在规律。追本溯源，我们从“旭日升”身上可以看出民族企业长不大的四大病症。
１．品牌的大头无尾或虎头蛇尾现象严重，缺乏持续成长的动力
“冰茶”概念的营造，如何肯定其积极意义都不过分，但优秀的品牌需要不间断地充实其内涵，在细分定位、功能诉求、包装、品名各个方面既要有连贯性，又要有突破创新。换言之，品牌不是一根标杆，它是一棵能够发芽、成长的树木，不断地赋予其新的包装、功能、价值主张，配以深具亲和力的广告诉求，使得品牌确立后还能持续成长，与消费者形成良性互动的封闭的圆形而非单向喋喋不休的线性传播模式，这是打造百年基业的第一步。否则，随着市场竞争加剧和产品成熟期的到来，品牌的价值稀释速度远远快于其建设速度，也必定导致其号召力大幅度贴水。
２．营销管理必须与企业同步长，如有缺陷，将会成为泥足巨人
旭日集团在１９９５年品牌营销获得成功后，大量采用借鸡生蛋的扩张模式，短短一年就在全国开设了２３家分公司。职工数量数十倍扩张，要求更加细致周密的管理制度、配套的人力资源体系、灵活高效的决策协调机构。当企业高层不能以战略眼光及时修炼内功时，外体的浮肿只能是大而不是强。忙于应付急剧扩大的市场需求而将企业文化建设、职工培训、制度建设、组织架构与磨合抛置一旁，是急躁冒进的行为，为害甚烈。我们在诸多媒体的报道中都看到：广告轰炸过后，相当多的零售终端没有见到“冰茶”产品，这种营销诉求与铺货的严重脱节充分反映了其管理体系的混乱，既浪费了大量的广告资源，使渠道和终端变成“夹生”，又伤害了有购买冲动的消费者的感情。市场运作既要有疾风暴雨式的速度和力量，更要有和风细雨式的细腻与韧性，而后者是决定企业成功与否的分水岭。我们相当一部分企业即败于此。
３．一定要从产品驱动型向顾客驱动型转化
“旭日升”是典型的产品驱动型企业。开发了一个独一无二的概念，配合以铺天盖地的广告，企业就专心生产了。笔者问过很多消费者，大家认为虽然“旭日升”首创茶饮料概念，但它既无传统碳酸饮料的爽口感，也无茶叶的芬芳，这使旭日升陷入一个十分尴尬的境地。前有“两乐”封堵，后有“统一”、“康师傅”跟进。对比“统一”和“康师傅”的茶饮料口感，我们必须承认“统一”、“康师傅”更具备茶饮料的特点。产品的质量差异是决定性的，这两个具有台资背景的企业凭借优异的产品质量重新设定了茶饮料的“行业标准”，这种基于广泛调研基础之上的“标准”置换，对“旭日升”是毁灭性打击。从１９９８年“康师傅”、“统一”进入茶饮料市场，到２００１年短短的三年时间，两个后来者的市场份额占到８４．３％。随着再后来者娃哈哈、可口可乐的相继杀入，“旭日升”日趋萎缩，昔日的行业老大一败涂地。
“标准”之争是高明的营销谋略，但实质是企业的战略定位问题。“统一”、“康师傅”实地调研顾客的需求，一切从需求出发，开发出符合消费者口味的产品，它们是顾客驱动型的。“旭日升”在两企业推出新品后仍然抱残守缺，新产品跟进缓慢且缺乏个性，是营销管理思想僵化的具体表现。
４．企业的改革应该是渐进的、改良性的而非革命性的
旭日成长靠大动作，转型也靠大动作，这点大可商榷。
在销售滑坡后，“旭日升”不断加大广告投入，刘德华、羽·泉、李霞轮番登场，制作播放一掷千金，相对应的却是生产资金短缺，利润微乎其微。２０００年“旭日升”也曾意识到管理问题，利用ＡＣ尼尔森调研公司进行战略重组；精简掉近１０００名销售员，全面革新管理体制和营销体制、组建五大事业部——这一切出发点都是好的，但大量新人员的涌入对老员工的士气形成极大打击，二者矛盾重重，许多“空降部队”到企业后自觉不自觉地与老员工分营划派。人员调整过快使得衔接失措，市场丢失……本想挽回颓势的改革却加速了企业的衰退。
“旭日升”做市场激情有余而理性不足。当初的成功是靠魄力和感觉，但在以后的征战中没有敏锐地体察宏观、微观环境的巨大变化，仍然以不变应万变，“硬件”高速扩张，“软件”建设虚位，不能善变求存，成功的理由也就成为失利的理由。这一教训之深刻，需要在实践中细心体会。
第四部分 凯马特：商海巨轮的沉没第24节 凯马特：商海巨轮的沉没
１８９７年开办的一家便利店为雏形，凯马特早在１９６２年就在底特律开设了第一家“打折店”，到２０世纪７０年代便达到鼎盛时期。１９７７年，凯马特９５％的经营收入都出自它旗下的打折连锁店。在那之后的十余年里，凯马特一直稳坐美国零售业头把交椅，所有业界同行都把它视为“折扣营销模式”的鼻祖与楷模，就连沃尔玛都在设法揣摩凯马特的经营思路。２００２年１月２２日，拥有１０５年历史、曾第一个创造出“折扣营销模式”的美国第三大零售集团——凯马特因现金周转不灵以及失去供应商的信任，无奈中申请了破产保护。从业界翘楚到日薄西山，凯马特的浮沉具有普遍的警示意义。
战略方向失策
一、多元化之误
２０世纪八九十年代，一项错误的经营策略把凯马特引入歧途——该公司不再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销，而是开始涉足其他领域。在这期间，凯马特把本应用于新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店、办公用品店和家用商品店，希望通过向八个不同领域的拓展进一步带动利润增长。但由于经营不善，没过几年，这些“外来户”就被全部售出，凯马特也开始出现亏损。就在这时，沃尔玛已悄悄地迎头赶上，并于１９９０年取代了凯马特在美国零售业的霸主地位。
二、竞争之误
凯马特这一在全美拥有２１１４家连锁店的零售巨人，受到后起之秀沃尔玛和塔吉特两个连锁店的激烈冲击。从传统销售对象和区域来看，凯马特主要是针对中下层收入的美国消费群，商店布局主要瞄准纽约、芝加哥等大中城市。然而，以小镇或大城市边缘地区为主要着眼点的沃尔玛和塔吉特连锁店，近年来借助经营优势，大举向凯马特的世袭领地进军。如沃尔玛公司２００１年斥资９０多亿美元，增加２００多家商店，逼入凯马特的传统领地。２００２年，在凯马特申请破产保护前，沃尔玛就已经决定要再拿出１００亿美元，增加３１０家新的连锁店面，并建造７座配销中心，进一步巩固自己在零售业内的龙头老大地位。多年来，凯马特在与沃尔玛的竞争中从来没占过上风。原本沃尔玛和凯马特的地盘分别在城郊和都市，但沃尔玛自２０世纪８０年代后期到９０年代初侵入都市市场后，凯马特的市场份额再�