P&G究竟是何方神圣？P&G创立于1837年，系由蜡烙商威廉宝特（William Procter）与肥皂商詹姆士硷伯（JameGamble）在美国俄亥俄州的辛辛那提市合夥成立的，设立当时系以制造与贩售蜡烛及肥皂为主（今日P&G已不再贩售蜡烛了），公司名称就以两个创办人的姓氏为名，称之詹Procter＆Gamble，简称P&G。
经过160多年的持续努力，P&G现在是全球最大的消费用品公司之一，年营业额高达四百亿美元，旗下品牌近三百种；行销全球队160馀国，服务将近期50亿消费者，其所包含的产业包括美容保养用品、婴儿、妇女卫生及家庭用品、零食及饮料用品、织品及家用品、健康用品等五大类。旗下知名的品牌则包括海伦仙度丝、飞柔、沙宣、潘婷、好自在、帮宝适、欧蕾、品客、SK…II、以及蜜丝佛陀等等。
随著全球化时代的来临，P&G已从过去以美国市场为主的美国企业，成功蜕变为一家以全球市场为焦点的全球化公司（global pany）。如今，P&G全球总部设于辛辛那提市，营业据点遍布80多个国家，全球员工将近十一万人。
品牌管理制度的滥觞
长久以来，P&G一直在产品的研发、制造、以及行销上居于全球领导地位，尤以行销的优异表现最为人所津津乐道，这就与闻名遐迩的品牌管理制度脱不厂关系了。1931年，当时担任佳美香皂经理的麦肯洛（Neil McElroy）提出了以“品牌管理”为主题的报告，并获得了高阶主管的认同，于是，P&G就成为品牌管理制度的先驱者与拥护者，其行销运作也随之转变成以品牌为核心的操作，这个制度一直沿用至今，已成为P&G最大的特色。P&G藉由品牌经理全权负责品牌经营的制度，鼓励内部良性竞争，而达到提升员工士气与公司续效的双重利益。品牌经营与内部竞争的创举，使P&G拉开与竞争者之间的行销差距，得以在行销操作上领先群雄，并在市场上屡建奇功，此系统更被哈佛商学院采用，作为教学课程，由此可见P&G在品牌管理与行销操作上，的确有其不容忽视的代表性与实力，这也是为什么P&G值得我们深入研究的根本
因。
事实上，P&G除了在行销表现上备受肯定之外，在经营管理上也备受推崇，被业界尊称为全球经营最佳的企业之一。根据美国《财星》（Fortune）杂志的年度调查，P&G已连续多年获选为“美国十大最受赞赏的企业”之一：也在针对企业招募及留住人才的能力所做的调查中获得高度的评价。二ＯＯＯ年，《商业伦理》（Business Ethics）杂志更将P&G评选为全球100大最佳企业公民前五名：许多学者专家在写教科书或参考书时更常以P&G为范例，认为P&G足以做为其他企业的典范。
人才是企业最宝贵的资产
除此之外，P&G对人才的重视在业界也是出了名的，为了激发员工的向心力与认同感，确保公司利益与员工利益能够合而为一，P&G在员工福利与激励制度上也投注了许多心力，并被许多人誉为业界表率。早在1885年，P&G就实行每周上班五天半的制度，为美国工业史创下先例：紧接著，在1887年，又率先推出员工利润分享制，每个员工按照薪资与工资总额的比例来发放现金股利，每年发放两次；1891年，P&G订定了特别条款让员工人股；到了1903年，又进一步实施利润分享与员工认股结合的制度：1915年，在美国普遍缺乏退休保险计画的情况下，P&G率先实行全面性的病残退休人寿保险，以保障员工及其家属；到了1918年，又率先引进每天工作八小时的观念，随後又于1933年，推行每周工作五天的制度：到了1998年，P&G更推出了全球员工都享受得到的员工认股选择权，让所有员工都可以成为P&G的股东，而非只限于管理干部。由此可见，P&G在缩短工时、利润共享、以及照顾员工上身体力行，并深获好评。诸如此类的具体作为，不仅落实了P&G重视人才的主张，也为P&G所希望建立的主人翁精神（ownership）奠定了良好的基础。
然则，为什么P&G要花这么多心力在员工照顾上？因为P&G坚信，人才是企业最宝贵的资产，也是企业竞争力的根本来源，如果没有源源不断，为公司整体利益奋战不懈的优秀人才，P&G如何能持续在市场称霸？又如何能持续经营其行销王国？况且，行销运作并非在真空状态下独立进行的，需要相关部门的紧密配合才能竟其功，如果没有各部门菁英齐心协力、共同合作，P&G是无法成为行销典范的。如何为各部门成功招募菁英、有效整合各部门、号召成立实力坚强的跨部门团队、经由紧密的合作推动各项行销运作，并顺利达成行销目标，也是P&G成功的行销经验中非常重要的关键，值得我们深入探讨。所以，虽然这是一本探讨P&G行销成功奥秘的书，但绝非狭隘地就行销谈行销，而是从企业整体运作的角度观察行销运作如何进行。
企业文化发挥一加一大于二的效果
P&G的经验充分显示出，成功的行销运作除了有赖专业的行销部门之外，更需要优异的产品、精密的市调、专业的业务部门与公关部门、擅长分析的财务部门，以及物流後勤部门等相关部门的全力配合与支持。如果行销部门独强而其他部门弱，或是行销部门与其他部门不合，或是公司内部无法有效整合，都会让行销运作无法顺利有效地进行，难以发挥应有的强大威力。
问题是，要如何才能确保公司上下愿意从公司整体利益的角度，舍弃个人与部门的利益，与行销部门并肩作战，提供其所需的资源与支援？这就跟P&G强烈的企业文化息息相关了。P&G之所以能够历经一百多年而不衰，其中一个很重要的关键就是来自其强烈的企业文化。例如，重视人才、市场导向、内部升迁、团队合作，以及鼓励创新等等。藉由不断培育优秀人才与经验传承，P&G造就出许多表现优异的杰出人士，并对企业的绩效表现与永续经营有不可磨灭的贡献。然而，人才培育背後，潜移默化、无所不在的企业文化影响，是使人才从一张白纸变成P&G人的重要加工程序。藉由P&GWay的持续薰陶，原来生嫩的菜鸟（P&G偏好雇用没有工作经验的新人从基层培养起，再由内部升迁表现优异的人才），逐渐成为专业老练的P&G人。在这个培训的过程里，这些P&G人早已在不知不觉中，将企业文化加以内化而视之为当然，因此，当我们在探讨P&G的行销奥秘时，显然不可忽略此一重要课题。
此外，一提到P&G，很多人都会联想到它是一家擅长行销操作的顾客导向公司，P&G在市场上这么多知名的重量级品牌，叫人想要不注意其在行销上的优异能力也难。但是，如果因此而忽略非行销部门的贡献与价值，恐怕是一种过于简化的武断结论。前已提及，行销运作的顺利进行与否，除了行销部门本身的专业能力之外，更需要其他部门的全力支援与配合，因此，唯有紧密的团队合作，才能使行销部门在没有後顾之忧的情况下，专注于市场变动、消费者偏好、竞争者行动、以及行销策略的拟定与执行上。团队合作已然成为该公司企业文化的一部份，让所有成员在潜移默化、耳襦目染的情况下，将团队合作变成其第二天性（second nature），从而成为其行销运作能够在市场上屡建奇功的重要推动力量之一。因此，当我们在探讨P&G的行销奥秘时，让竞争者羡慕不已（甚互有点不敢相信），却自觉瞠乎其後、自叹弗如的团队合作精神，也是我们关注的重点之一。
P&G前董事长白波（John Pepper）曾经指出：“P&G给人的印象是一个行销导向的企业，其实我们是最早的研发企业，研发是我们经营的骨干。”P&G自成立以来，一直对产品研发非常重视，希望能够持续推出满足消费者需求的优异产品，以作为行销操作的重要基础。目前其研发经费大约占其营业额（约四百亿美元）的4％，全球共设有22个研发中心（Technical Centers），并聘有7500名左右的研发人员（其中约有1250位博士）。这样的投资手笔遥遥领先竞争同业，也使P&G的研发／创新能力，是其他竞争者难望其项背的。事实上，在整个行销操作的过程里，P&G会先透过严谨、科学化的市场调查，倾听消费者与市场的声音，并全方位地搜集市场资料，深入挖掘消费者还有哪些尚未获满足的需求（unmetneeds），然後据此研发出适当的产品，并规画出适当的行销方案，以满足消费者的需求。由此可见，产品研发是P&G在行销操作上的重要支柱，在探讨P&G的行销成功奥秘时，千万不能忽略R&D这个重要的幕後支援角色。毕竟，如果没有源源不断的创新产品，行销人员顶多也只是“难为无米之炊”的巧妇，就算有一身好功夫，也只能徒叹“英雄无用武之地”。品牌经营为核心要务
前已提及，品牌管理制度是由P&G首先倡议，并彻底加以落实的，品牌经营已然成为P&G最核心、最关切的关键事务。前任P&G执行长阿兹特（Ed Artzt）就曾经说过：“品牌忠诚度是我们的事业基础。”这也是为什么P&G这个母公司的知名度，并不如其旗下知名品牌那么响亮。品牌几乎可以说是P&G的一切，在P&G的任何会议或讨论里，只要是违反品牌资产（off equity）的决策都会遭遇强烈的反对与质疑，行销人员最大的使命与任务，就是如何建立、维系、强化品牌的生命。基于对品牌经营与品牌资产的重视，P&G的任何行销决策除了考量短期效应之外，更会评估其长期冲击，不会只为了短期近利，而忽视其对于品牌所可能产生的长期下利影响。这种兼顾长短期观点的决策逻辑，并以对品牌资产的冲击作为决策重要参考依据的作法，是P&G与竞争者的重大差异，也是探讨其行销奥秘的过程里，所必须正视的另一个重要议题。
第一部 认识宝洁第一章 从市场新兵到第一大广告主（2）
进入台湾市场
1985年，台湾消费、家用品市场日益成熟，P&G乃与南侨化工公司合资成立“宝侨家品股份有限公司”，为P&G奠定立足台湾的基础。同一年，宝侨家品陆续在台湾推出帮宝适（台湾第一个纸尿裤产品）与含去头皮层配方的海伦仙度丝洗发精，揭开了P&G经营台湾市场的序幕。
P&G一向以策略规画能力著称，任何作为均是慎思熟虑的结果，不会莽撞地任意而为。经过深入访谈之後，也发现到，该公司切入台湾市场的时间与切入的产品类别及产品选择，背後均有其一贯的策略性思考，是谋定而後动的缜密规画，而非随兴所至的任意作为。从整体环境面的角度分析可以发现，当时台湾所呈现的是：（1）市场日益开放，欢迎外资进驻：（2）经济起飞，人们花得起钱去买，也愿意花多一点钱去买品质优异的好产品，并懂得欣赏品质优异的好产品。这样的背景条件符合P&G一贯的高品质、高价位的行销策略，因此，在环境面上可以说是相当契台。接下来的问题就在于如何切入市场、切人哪些市场、以及要凭什么在市场上与人竞争？其中的关键在于找对人才，找对产业，配合优异的产品，研发技术上的优势，以及高人一等的行销策略，使P&G成功地打开台湾市场，并在市场上占有日益重要的地位。
就找对人才而言，P&G一进入台湾市场，就非常认真、努力地招募本地优秀人才加入，落实P&G长久以来“从当地招募优秀的新人，派遣资深人员从基层开始训练起，培养出优秀的当地主管，以期日後能逐渐接管当地业务”的经营哲学。问题在于，当时P&G的名号在国内还不是很响亮，要想吸引一流学府的高材生，本来就不是一件容易的事，更何况，宝侨家品要与当时在国内已赫赫有名，且许多求职者向往的花旗、IBM等重量级国际企业争夺优秀人才，是处于相对不利的地位。但即使是在这样艰困的环境里，P&G还是积极尝试各种方法，如当时在国内尚未十分普遍的校园招募，竭尽心力地游说一流学府的高材生加入公司的阵营，希望吸引一流人才加入宝侨家品，为公司的长远发展奠定坚实的基础。毕竟，努力招募佼佼者进入公司，加以持续的训练，培养出专业的P&G人，是P&G能够历久不衰的主要关键之一。
人才顺利招募进来之後，宝侨家品不惜重资，由国外派驻P&G的资深洋教练带领本土新兵，希望尽快培养出优秀的宝侨家品人。当时，即使品牌经理都是调派已在P&G服务两、三年的P&G人，希望让新进人员尽速融人P&G文化。由于外籍教练个个都是身经百战的资深人员，自然能够带领这些新人进入�