然则，肯定手法果真可以如此神奇？就笔者所见，它的确发挥了相当大的激励与润滑作用，因为主动、适时且不吝啬地对优异表现给予正面的肯定，让受肯定者倍感窝心，觉得自己的努力没有白费、受到感激与肯定、并因而激发出更大的冲劲与干劲。当人们愿意主动且持续地给予他人肯定，并成为肯定高手时，其背後所潜藏的意义至少包括他（她）懂得心怀感激，不会将别人的卖命打拼视之为当然，愿意与他人分享成就（credit），不会沈溺于个人英雄主义等，对于企业顺利运作与团队合作的推动相当有助益。
经由持续的训练与指导，P&G人熟悉企业文化的精髓与自处之道，笔者归纳出明显的文化因子作进一步的讨论与说明，让读者有更深入的了解，其中包括主人翁精神、信任、沟通协调、business focus、创新、团队合作、顾客导向／市场导向、品牌的重要性、与他人分享、重视知识管理与学习、拒绝罹患NIH症候群（Not…Invented…Here Syndrome）、从具体资料、事实为基础、以及长短期之间的平衡等。
就主人翁精神（ownership）而言，它是一个已被清楚标明在“核心价值”的文化因子之一，藉由主人翁精神的强力灌输，P&G将员工的个人利益、部门利益、乃至于团体利益，与公司整体的长远利益绑在一起，达到公司与个人利益休戚与共的结果，使员工在作任何决策或采取任何行动时，都能以公司整体利益为念。主人翁精神的重点在于引导员工将自己视为企业所有者，而不只是一个微不足道的雇员，在这种精神的引导下，员工以大局为重，不被个人相关利益所牵绊；也会以公司整体长远的利益为依归，不会小鼻子小眼睛地短视近利。这种综观全局的整体观点（holistic viewpoint），以及衍生出的整体性计画（holistic plans），是P&G人独特之处，也是P&G文化非常强调的重点；此外，它还会激发员工的责任感与荣誉心，鞭策员工凡事要尽力做到最好，以创造最好的成果。
在主人翁精神的影响下，P&G人都相当主动出击，随时寻找突破创新，并积极争取表现与贡献的机会，不用别人在背後鞭策。你也会发现，P&G人主动参与他认为能够有所贡献的地方或提出他认为有所建树的建言，即使是“捞过界”也无所谓，只要这样做能对整体运作有所助益。而其他人对这种“看似突兀的行为”也不以为忤，甚至是欢迎的，只要参与者确实有所贡献，P&G人随时竭诚欢迎。为了有效落实这种主动出击的主人翁精神，P&G也给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序（当然要先跟主管照会），也不必打卡，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间（empowerment）。因为P&G相信员工会以对公司整体最有利的方式进行规画，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神能够有效落实的关键之一。
就信任（trust）员工、尊重员工而言，P&G是一家以信任为基础的企业，其PVP也清楚地揭示对员工的信任，同时落实对员工信任的承诺。绝大多数人都渴望被信任，并希望能尽情地放手一搏，有所成就与贡献，只要组织有效激励员工的自尊心与荣誉感，员工自然会竭诚以报，这就是所谓“士为知己者死”的道理，也是P&G员工主动积极的主因。管理大师杜拉克曾说：“今日组织的基础不再是权力，而是信任”，P&G在厚植信任与内在激励方面，一向不遗余力，且有显著的效果。当员工对组织及团队成员有信任感，并相信自己会受到公平对待时，就会促使他们全力投入工作。此外，信任也代表可以在没有恐惧的环境下开诚布公，异议可以公开表达，员工能够坦白说出真心话。以此为基础，员工才有可能针对棘手的问题进行开放性的全面讨论，化个人的不满为具体的建设性建议，创造出多元化而不相互冲突的工作环境，并形成高效益的合作网络。
另一个与信任密切相关的议题是内在激励，所谓“内在激励”是指发自内心的自发性激励，当人们对工作本身充满兴趣、并希望从中获得满足感及迎接更高的挑战时，自然产生源源不断的内在驱策力，这也是P&G员工自动自发、戮力从公的主要原因。内在激励远比因外在压力而被迫工作来得有效率且更乐在其中，也比单靠“外在激励”如奖金、升迁、以及休假等来得有效。因为外在激励固然有其效果，但较有限而短暂，不像内在激励那么具有持久性。这不意味外在激励下重要，但内在激励所能发挥的自我激励效果，的确不容忽视。
为了让信任基础能够有效落实，P&G有周延的检查系统（check and balance system）作为配套措施，以确保企业整体运作顺利进行。对于P&G而言，信任不意味毫无限制地放任，也不意味主管完全放手不管。因此，在组织运作上，就需要检查机制来整合。一方面P&G可以藉此落实以信任为基础的经营哲学：另一方面，检查系统让所有事情的进展都在掌控之中，不会因为信任而放任员工音讯全无，发生无法得知其表现妤坏与事情进展等无法容忍的不确定性。由此可知，检查机制的确有其必要性，例如，藉由定期与不定期的报告与讨论，主管可以充分掌握进度与状况，并给予适时的指导与建议，不仅无损于对员工的信任，反而更有效落实信任。
就沟通协调（align）而言，在P&G里，很多事情都要经过沟通协调，达成共识之後，再照章办事。在某次访谈里，某位受访者告诉笔者，在P&G里，她最常听到的两个字就是holistic与align。P&G人惯常以协商代替对立，藉沟通达成协议，因此，花在沟通协调的时间比较多，而一旦协议达成，就会秉持“信守承诺、说到做到”的精神，很负责地执行所达成的共识。本书的顺利进行就是一个典型写照，宝侨家品胡协理接下提案之後，她必须与内部相关部门、P&G大中华区、乃至P&G全球总部沟通协调，这段过程花费的时间和精力相当惊人。而一旦协调完成，达成共识之後，所有部门就非常配合本书的进行，不会再质疑“为什么我要配合做这件事？”或“为什么我要特别拨两个小时的时间去接受与工作无关的访谈？”，这就是P&G的行事风格，他们宁可花多一点时间在事前的沟通协调上，以凝聚共识，让事务的进展更顺利。
第二部 营销力：企业整体锻造第三章 企业文化塑造P&G（4）
就business focus而言，它所强调的是员工应该时时刻刻专注在与自己相关的业务上，以提高自己对整体运作的贡献。这里所指的“business”，小至个人切身的工作，大至公司整体的营运，都会被纳入考量的范围，让员工不管在工作安排、优先顺序设定、乃至于企业整体营运的考量上，部有判断的依据。基于此，P&G员工在作任何事时，都会自问（也会被他人问到）：“这样做能否对business增加附加价值？”有了这样明确的焦点之後，员工在决策与行为的判断上才有明确的指引方针，不会埋头苦干地作了一堆虚工而不自知，聚会讨论时，也因此能从企业整体的观点切入，避免因为个人考量损害整体的利益。
就创新（innovation）而言，P&G一向鼓励员工积极寻求突破与创新，不希望员工墨守陈规，以持续创造佳绩。对于P&G人而言，创新并不局限于研发部门，而是广泛地运用于所有的活动上。例如，对宝侨家品的公关部门而言，本书的推动就是一种创新，因为他们可以藉由这个回异于以往的创新方式，创造出某些他们所期望的效果，并对企业整体有所助益。就是基于这种追求创新的精神，胡协理才会锲而不舍地促成此一美事。每位P&G人都会致力于寻找创新与突破的机会，希望以不同的方式创造出更奸的成果与贡献、产生突破或正面的改变，就是这种想要改变现状，积极寻求突破的心理，让P&G人不断以创新为念，并将它融入日常工作与生活中，使思考逻辑与行事作风，都是以创新为基础。
就团队合作（teamwork）而言，P&G藉由指导等方式，清楚宣示团队合作的必要性与重要性，并将之融入每个员工的日常工作里，使每个员工习于团队合作的运作方式，并视之为当然，不会有所质疑。藉由团队合作，让员工在此具异质性的团队运作中，了解不同团队成员的思考模式、思维过程，以及不同专业的考量，扩展员工思考的广度与深度，有效与他人沟通、协调以达成共识，对于沟通能力与领导能力的训练相当有帮助。
在笔者第一次与李彦前总经理碰面时，他就特别强调团队合作的重要性，并提醒笔者要特别注意这个要素。果然在访谈的过程里，受访者不断地提到团队合作，并认为那是P&G成功的关键要素之一。对P&G人而言，由于企业文化的长期熏陶，团队合作变得跟呼吸一样自然，不仅发挥相当大的运作效果，更成为P&G立足市场的重要利器之一。
就顾客导向／市场导向而言，这是P&G知名行销文化的具体表徵。在行销文化的引导下，顾客导向指的是确定谁是顾客，以同理心对待顾客，倾听顾客的声音，发掘顾客的不满与未获满足的需求，掌握顾客洞见，并以满足顾客需求为依归。这种顾客导向的概念，不仅适用于付费购买的外部顾客，同样也适用于内部合作的伙伴。当顾客导向的观念成为所有人员的共识时，行销运作的推动自然会得道多助，不会受阻于部门山头主义建构出来的藩篱。
只要所有人员都能够拥抱顾客导向，并以此作为行动的圭臬，就能变成“顾客企业”。根据福特汽车的定义，“顾客企业”具有十大特质：
1．不只把重点放在产品或服务上，也注意和顾客的每接触。
2．能够替顾客著想，在顾客还没有想到自己需要这样的产品之前，就抢先推出令顾客感到贴心的新产品。
3．与顾客保持持续紧密的关系，并提高顾客对品牌的忠诚度。
4．和通路密切合作，以达到双赢的目的。
5．对不同产品的命名、广告、以及行销等活动保持一贯性，以巩固品牌地位。
6．销售和运送产品的过程应具效率，让顾客能以最划算的价格获得所需。
7．尽量满足顾客需求。
8．以定期调查等方式了解顾客的想法，不只行销部门应该拥有这些资料，其他部门也应该拥有并重视它们，以增进对顾客的服务。
9．善用科技，和顾客即时在线上互动。
10．不断创新，不断成长。
除了顾客导向之外，行销文化更进一步地将市场导向的观念灌输给员工，让大家在思考问题时也能够考量到市场面的问题，而不仅是从企业或部门引个体的角度思考。唯有将眼光往外看，才有可能抛弃个别的利害与成见，将焦点摆在企业在市场上的整体竞争力，探讨真正关键的问题，例如：为什么顾客要向我们购买这项产品？这个行动对于我们的顾客会有什么影响？市场发生什么会影响作业的重大事件？诸如此类的问题，均是将大家的关切重点聚焦在市场上，藉此凝聚合作动力。如果企业内部认同一切行销作为与其相关措施均是为了顾客满意（顾客导向）、企业整体的利益（整体观点），以及市场的整体竞争（市场导向），而不仅是为行销部门作嫁，就不会因为配合行销部门而感到小了自己或大了行销部门，反正，大家都是为公司整体利益携手打拼，何必区分彼此或斤斤计较（主人翁精神），况且，每个人都可以从中分享到应有的成就，何乐而不为呢？
就品牌的重要性而言，P&G人对此有高度的共识与认同，这不仅与P&G的行销文化有关连，也与历史悠久的品牌管理制度息息相关。自从P&G于1931年推出品牌管理制度以来，已经历七十余个年头，P&G成功地将品牌管理制度内化为企业文化的一部份，使行销部门与非行销部门的人员都清楚了解与认同品牌的重要性，并有品牌经营状况的好坏，会对公司的长期与短期营运绩效造成重大而直接影响的共识。因此，即使是非行销部门的人员，也会采取任何可能的行动去维系并提升品牌价值与形象，以品牌生命的维系为己任，不会认为那是行销部门的事而置之不理。事实上，对P&G而言，品牌就是一切，P&G坚信品牌的威力，投注许多资源与心力在品牌管理上，并呼吁、动员所有员工共同参与此一品牌圣战，以全面性提升品牌价值与形象，使竞争者只能瞠乎其俊。
就与他人分享（sharing）而言，P&G非常鼓励员工将个的知识、�