是1951年从美国学来的。石田发现这种制度对经营管理很有成效，便派丰田英二
（现任总经理）去美国福特汽车公司学习这种知识。丰田英二回国后，就着手建
立丰田式的“提案制度”，其口号是：“要有好产品，就得先有好主意。”
石田在一次职工大会上讲：“汽车的生命在于物美价廉，丰田汽车公司的最
终目标是：产品要更好，价钱要更便宜，好主意建设好产品。如何降低产品成本，
是企业家永恒的课题。”
他对合理化建议的成果——提案，作了认真的审查，首先把“建议”
分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、设想性质、职务内、职务外
等几大类。然后根据类别打分，每个项目按5 分～20分的级差进行评分，到100
分为满分。超分有奖，奖金起点为500 日元，最高为20万日元，特优者给重奖。
各工厂、车间、部门都有“建议委员会”，总公司设有“创造发明委员会”负责
审查全公司的“建议”工作。建议分三级进行审查：第一级由车间负责人审查后
决定是否上报；第二级建议由各厂、各部门的“建议委员会”审查，但只接受奖
金超过6000日元以上的建议；第三级由总公司“创造发明委员会”审查，只接受
奖金在2 万日元以上的建议。每月各下属厂、公司、车间都要公布一次“建议”
件数和采纳情况，并召开隆重的三级大会颁发奖金。1952年，丰田在刚开始执行
这样一个好制度时，遇到的困难也不少。各下属厂、公司、车间尽管都贴了大布
告
征集建议，但每月所征到的建议都是寥寥无几，一年不过183 件，建议箱上
布满了尘土和蛛网。丰田的领导没有后退。他们坚持动员，坚持行动，到1974年
就收到了40多万条建议，采用率达79％，发了奖金3。6 亿日元，1975年，奖金达
4。3 亿日元，接受了45万条建议，采用率达85％。
丰田公司从此形成了“丰田精神”。平均每人每月提出10多条建议，除节假
日外，公司一天就要收到2000条建议。1977年发建议奖金4。26亿日元。
建议有大有小，各式各样。如铃木胜康提出“改进车座弹簧”建议，每月能
为公司节约240 万日元，每天还少用两名工人，一个“利用打字废纸条贴旧信封
再用”的建议，一年就可节约10万日元……。
石田吸取丰田喜一郎的教训，重视人的因素，提出了“尊重人”口号。
他说：“谋事在人，造就积极为企业动脑筋，又为企业卖力气的丰田人是工
作的根本。”石田经过10年的苦心经营，于1962年总结出如何处理好劳资关系的
经验，提出“劳资宣言”，首先在物质生活条件上替职工着想，包括厂址选择和
生产体系布局。丰田的工厂体系世界少见，厂与厂之间都不超过30分钟行车的距
离。职工的宿舍、医院、商店、学校、文娱场所等都分布在厂区周围，任何一个
丰田职工都没有生活上的后顾之忧。5 年以上工龄的职工可以获得500 万日元低
息购房贷款，20年付清。35岁以上职工都能置房，25岁以上年轻人都有自己的汽
车。为了满足职工精神生活的需要，公司办起了藏书七万册的图书馆，建造了各
种球场、体育馆、游泳池等。每年5 月，丰田公司都要召开运动会，届时丰田首
脑全部参加，十分热闹。丰田为最早执行5 天工作制的公司，公司领导一直保持
与职工们同苦同乐的传统。因此，丰田被记者们称誉为“忠诚集团”。丰田公司
十分重视社团在联系人与人之间感情的重要作用。如同乡会、同学会、围棋会等，
这些社团十分活跃，成为公司与职工联谊的纽带和桥梁。丰田还重视家庭教育的
作用，经常动员退休职工写家信，班组长给新职工家长写信，进行表扬与鼓励、
说服与教育并举的工作，取得了很好的效果。每年二月一日，是丰田公司的“人
事调动日”。人员调动后，新领导都要给部下的家长写信。在部下结婚纪念日和
生日里，领导都要登门拜访和祝贺。
这些工作虽然不太起眼，但对职工的鼓舞却很大，增强了丰田人的光荣誉和
责任感。
□贯彻宏观决策意图的实于家大野耐一1973年秋，西方世界爆发了石油危机，
各国的汽车公司都受到了严重冲击，盈利大幅度下降，甚至亏损，唯独丰田没有
受到什么影响。为揭开这个奥秘，欧美各国同行蜂涌而至地奔赴日本参观丰田公
司。他们到了丰田，却看不见什么最现代化的厂房、机器；生产线两旁空着，看
不到备用的零部件，只见稀疏的工人监视着中央监控盘上的灯光，监控着自己管
辖的范围。擦洗得干干净净的工作台有序地摆放着，工人用完每件工具后又及时
准确地放回原位。有时红灯亮了，生产线停了几秒、十几秒之后，又继续开动…
…。这个著名的“丰田管理方式”的创造者是丰田家族之外的大野耐一。
1932年，大野耐一毕业于名古屋高级工艺学院，1937年他在丰田纺织公司纱
场工作时，就开始潜心研究如何提高工业生产能力的问题。1937年的一天，大野
耐一看到报纸上刊载，美国和日本工艺生产能力之比为1 ：
9 ，即美国一个人的活儿在日本需要9 个人干才行。大野把报纸放下，陷入
沉思，日美生产效率相差如此之大，不会是体力相差10倍，一定是日本存在着人
力、物力的巨大浪费……。这构成了后来丰田管理方式的思想基础。1945年8 月
15日，日本投降了。丰田喜一郎对他说：“我要三年赶上美国汽车工业！”当时
日本经济一团糟。生产汽车没人相信。大野认为首先要搞好管理。一天，大野在
汽车厂考察汽车组装生产线时发现，仓库里的汽车零部件堆积如山，他立刻觉察
到这就是极大的浪费，能否消灭仓库呢？一天，大野在自选商场买东西，受到启
发。他想：人们一般思考问题是从上一工序向下一工序推，这样就把积压看成是
正常的事。可否由后一工序向前一工序领取所需的零部件，这样不就可以消除积
压吗？为了防止出现质量事故，大野在所有机器上都安装了遇到异常情况就自动
停车的装置，并把机器按加工方式排列改成了按照制造流程排列，形成流水作业
线，一人管几台机器，大大提高工作效率。
这时，他又联想起超级市场的经营方式，便设计出一种可以在流水线各道工
序之间轮流传递的“传票卡”来控制生产量。采用“传票卡”，是以生产工序中
的最后一条组装线为起点，只将计划交组装线，零件由后一道工序向前一道工序
领取。前一道工序要及时、适量地生产后一道工序所需的合格零件，并及时送到
生产线旁。这样，各个环节再没有组装过剩的零件了，以保证各工序的同步衔接。
各工序根据“传票卡”领取零件或生产零件，从终组装线开始，逐环上溯，直到
原材料供应部门，使库存量降到零，故称“零库存”。大野耐一还认为，光有生
产方式的改革是不够的，还必须将人的因素与机器的因素结合起来，做到一个人
能管理好几台甚至十几台机器，这样才能大幅度提高劳动生产率。开始时，工人
们怨声载道，对大野的改革很不满意。因为这样一来，一个工人就要同时操作几
台不同款型的机器。大野下决心坚持改革，和工人们一起干，他的认真负责、不
怕困难的精神，终于感动了工人，这就是大野用“现场主义”解决“人和”
的问题，也解决了生产问题。
大野鼓动工人不满现状，追求革新，车间到处写着“不满就是进步之母”的
口号。大野执着追求的精神也表现了在防止事故上，他和石田一道提出了“15个
为什么”。其次，公司又在生产线上安装了一旦发生故障便能自动停车的装置，
既保证了生产进度，又保证了产品质量。1965年以后，丰田还参照中国《鞍钢宪
法》的“两参一改三结合”的管理方式，建立了由领导、专业人员和工人参加的
三结合“质量管理小组”，从而使产品返工率成倍地下降。为了适应产品的更新
需要，丰田实行了多品种、多规格、小批量、短期交货的生产方式，他们将一种
畅销车型略加改变，以不同商标型号大量销售。或者在产品设计上作些小的修改，
以延长其市场生命力。这样“适度生产”就减少了固定不变的大量生产，避免了
积压。
由于严格按照新生产方式进行生产，使公司不仅渡过了几次难关，而且还得
到了发展，仅1976年就出口美国117 万辆丰田车，1977年又出口美国140 万辆。
□经销专家神谷正太郎丰田第三位经营之王就是神谷正太郎，他于1917年毕
业于名古屋商业学校，并先后被派往美国、英国工作过。后来，神谷成为美国通
用汽车公司日本销售部经理，他的才能深得美国老板的赏识。
1935年，丰田喜一郎看中了神谷正太郎，聘他为销售部主任。他很快把美国
通用汽车公司在名古屋、大贩、东京等地的经销店都换成了丰田经销店，并在日
本各地新建销售店，到1938年，神谷已在日本建立了一县一店的销售网。1950年，
神谷提出新的“销售理论”，提出把销售业务从公司分出来，单独成立丰田汽车
销售公司，独立核算。在统一领导下，一个公司管理生产汽车，一个公司管理销
售汽车。丰田汽车公司要让用户得到好处，才能形成“有需要的销售”和“有销
售的制度”，从而使生产不断发展。这就是“用户第一”、“销售第二”、“制
造第三”的神谷销售理论。神谷的理论从根本上改变了生产多少卖多少的传统做
法，而是卖多少，生产多少。神谷的理论得到丰田喜一郎和石田退三的赞赏和支
持。
1950年4 月，正式成立丰田汽车销售公司，神谷任总经理，拥有股资8000万
日元。
在产销结合上，生产公司与销售公司完全平等，彼此独立，都按合同行事，
生产公司不得生产没有市场的汽车，销售公司不得销售没有用户的汽车。两个公
司在产销联席会上作决定、签合同。产销联席会议由两公司的副总经理或常务董
事主持，于每月下旬召开，在每次会议上签订下月的合同。每年的12月签订下一
年的合同。在会上各自提出自己销与产的计划，经过激烈争论，求得统一，作出
具有法律效应的决定。
□从抓信息情报下手重视销售的神谷，非常注重市场情报的分析与预测。销
售公司成立后他抓的第一件事，就是成立“调查室”，专搞情报。不久，神谷又
把调查室扩大力“计划调查部”，配备统计、运算、设备等60多位专家搞情报分
析工作，由他们挑选调查员交上来的资料，经整理后，提供给总经理作为决策的
根据。计划调查部每年要进行两次市场调查，还进行专项调查和抽样调查5 ～6
次。调查对象都在6 万人以上，调查费达6 ～7 亿日元。调查之广，开支之大，
在日本首屈一指。60年代，丰田销售公司在国内有商店250 多家，国外代理店148
家，并用现代最新通讯设备相连，随时把最新数据、情报汇总到调查部。调查部
的大房间里，总是忙碌不堪。调查部的调查内容，包括丰田车的类别、销量、品
种、油耗、部件、车型、颜色、研制计划、用户情况、城市设施、道路情况等6O
多项，对外国客户也照样进行同等项目的调查。所以调查部的资料总是堆积如山。
调查部根据调查结果作出分析，进行整理判断，从而对未来10年作出判断。
丰田早在60年代，就预测到70年代需要省油车，而且认为可以打入美国市场，后
来的事实证明这种预测是相当准确的。1957年8 月25日，丰田的两辆皇冠牌小轿
车登上了美国口岸。经过试销并征求用户的意见，调查部了解到丰田车存在着车
体过重、功率不足、发动机过热等缺点，当即进行改进设计，使丰田车终于在美
国站住了脚跟。1968年，丰田车象潮水一般涌入美国市场，一年就销售给美国27
万辆，这与丰田销售公司的市场调查和敢想敢做的谋略是分不开的。
□降价竞争的策略一个日本青年在美国当汽车推销员时就梦想：总有一天我
要把日本汽车销往美国。20多年后，他的梦想果真实现了。他就是丰田汽车的
“销售之神”神谷正太郎。1935年8 月，丰田喜一郎与神谷正太郎首次会面，一
见如故。从此，两人结为知交，共同为实现“用日本车取代进口�