间，而将稍大的那间改装成工厂，并很快开始了新产品的研制工作。准料出师不
利。对这几个门外汉来说，掌握制作插座主体材料的配方及生产工艺简直象上天
揽月。大家一筹莫展。后来经过以前专门研究这种材料的同事T 君的指点，终于
研制成功，并在同年10月生产出第一批插座。到了产品销售阶段，没想到几乎所
有的电器商都对这种插座的市场前景表示怀疑。他们所到之处无不遭到拒绝。他
们东奔西跑，竭力推销，但在10天内仅卖出100 个插座，销售额不到10元。有人
提出各人自谋生路。
最后只留下了松下和井植。
经营上的失败使松下全家陷入窘境。为了维持生计，他和妻子把衣服一件件
地送进了当铺。凄风苦雨送来了隆冬。一份意外的订单使松下绝处逢生，一家电
器公司要求用合成材料制造一千个电扇底盘。松下他们日以继夜地赶制样品。几
天后，样品顺利地通过了签定。当时他只有一台压型机和一只煮锅。就是靠如此
简陋的设备，去赶在新年之前将100O只精美的电扇底盘如期交了货。他第一次获
得了80元的盈利。接着，松下发明了双向插座，这个成果受到了很多顾客的好评，
大阪一个叫吉田的批发商要求包销双向插座，并以300o元保证金同他签订了合同。
松下将这笔款项用于扩建工厂，以满足日益扩大的市场需求。不料，东京某些生
产同类产品的厂家突然采取大减价的策略，迫使吉田商店不得已中止了同松下签
订的合同。松下一点也不气馁，他不但在大阪找到了取代吉田的批发商，而且首
次赴东京，把产品打入了东京市场。
这时，第一次世界大战结束，日本经济处于大萧条之中。在这严峻环
境中生存下来的松下工厂，尽管仍是个街道小厂，却获得了前所未有的发展
：成立了职工联谊会；耗资七千多元，修建了二百三十平方米的厂房。
同年，松下开始制造和销售自行车灯。它为后来成立的松下电器公司奠定了
坚实的基础。当时自行车照明用的是蜡烛灯和气灯。这两种灯具既不方便，又不
经济，因此几乎无人问津。另一种电池灯，因其耗电大、结构不完善，也未能普
及。经过半年左右的近百次试验，松下终于研制出了一种故障少、寿命长、构造
简单的电池，并制成了与之相配的炮弹型车灯。松下对这种新型的自行车车灯充
满了自信，于是着手安排生产。
电池很容易地找到了生产厂家，但车灯的木制外壳却无人愿意承接。
无可奈何，他冒险与一家木器行签订了每月订购200o个车灯外壳的合同。不
可思议的是，产品制成后竟无人订货。他连续十几天在阪和东京的批发商店和自
行车进行推销，结果一无所获。车灯的生产则因木器行履行合同而不能停下。生
产一个月，存货已有 2000。更令人心痛的是，电池的寿命也在与日俱减。松下心
急如焚。他决定背水一战。为了让人们了解这车灯是货真价实的，他雇了3 名外
勤人员，要求他们给大阪的每一家零售商店免费送去两三个车灯，并当即点亮。
这种销售方式无疑是拿松下电器厂的命运作赌注。此后几天，他食不甘味，寝下
安枕，一心搜集市场反馈信息。很快，新车灯的市场打开了，一个月就卖出四五
千个。接下来零售商们便纷纷前来订货。
□逢凶化吉的经营决断1927年日本发生了金融危机。但意外的是，这次危机
竟成为促使松下电器公司与住友银行结合的契机。当时，松下主要同十五银行有
业务往来，期票贴现达七、八万元，定期存款也有3。5 万余元。松下对全国五大
银行之一的十五银行深信不疑。不料21日早晨，报纸上赫然登上了“十五银行停
止支、付”的消息。沮丧之余，松下不得不重新开辟金融渠道。
两个月前，他同住友银行西野田分行签订了往来合同，正是这一纸合同，使
他得以度过难关。
1926年底，西野田分行有个叫伊藤的职员第一次来劝他与该行建立业务关系。
松下是主张“一行主义”的，自然不愿采纳伊藤的建议。热心而执着的伊藤不厌
其烦，先后十几次前来游说。松下终于同意，但提出了一个附加条件，即业务往
来之前要先签订2 万元的随时贷款的合同。这是松下的一个经营谋略。他认为，
做交易首先要有信用，象住友这样的大银行，不先签订贷款合同是很难表明其诚
意的。住友银行从无先贷后存的先例，伊藤一时无法接受他的条件，只好将此事
向西野田分行行长作了汇报。该分行行长认为他的意见不无道理。经过资信调查，
在征得住友银行总行的同意之后，西野田分行破例同他开始了以2 万元贷款为前
提的业务往来。此时正是金融恐慌到来之前二个月。十五银行停止支付的事发生
后，松下立即想到了与住友银行的合同，为了慎重起见，他进行了试探。
住友银行答复：“请随时来贷款。”在那严峻的困难时期，正是有了住友银
行作后盾，松下公司才得以度过难关。1929年，在没有任何担保的情况下，松下
从住友银行得到了15万元贷款，修建了占地面积165O米2 的厂房。
同年年底，由于政府实行紧缩政策，经济界越来越难以开展活动。松下公司
每况愈下，销售额减半，库存已达极限，加上刚刚扩建厂房，资金
十分匮乏。那天松下卧病在床，有人来问是否可裁减一半职工。他说：“从
即日起产量减半，工作时间减半，但职工一个不减，工资一文不减。松下认为，
在困难的形势下，只有依靠全体职工大力推销积压产品，才有可能转危为安，逢
凶化吉，等待时局好转。从长远观点看，损失半天工资事小，促使职工以厂为家
事大。松下的意见立即被传达给全体职工，得到了人们的一致拥护。大家齐心协
力从事推销，取得了出人意料的效果。仅两个月，库存产品销售一空，工厂开工
率也恢复到了原有的水平。所有这一切，都为日后松下电器公司的发展，打下了
坚不可摧的基础。
□最大的谋略是无谋略1929年前后，松下公司已打入收音机行业，直接经营
干电池。到193O年，电池的销量骤增到每月100 万节。但松下公司的生产仍然无
法满足市场的需求，在大阪寻找合作伙伴势在心行。松下找到以往的竞争对手小
森干电池公司。小森接受了合作建议。此后，电池销量一增再增，价格却一降再
降。小森不愿承担降价带来的风险，要求松下买下他的公司。1931年9 月，松下
正式收买了小森干电池公司，作为他的第八工厂。他常常扪心自问：我们生产者
的使命究竟是什么？经过苦思冥想，他终于从自来水的问题上得到启发。自来水
是人加工而成的，本应有其价格，但任何人在路旁随意饮用都不会被收费或被指
责，这是水资源丰富的缘故。那么，生产者不正是应该尽力使这个世界的物质象
水一样丰富起来吗？松下心中豁然开朗，由此领悟到经营的真谛：消灭世间的贫
困，就是生产者的使命。
于是，松下将幡然醒悟的这一天，即创业13年后的1932年5 月5 日确定为公
司的命知日，即创业纪念日，并当众宣布了这一决定。
松下还设计了公司的远景规划：今后以25年为一阶段，用10个阶段即250 年
的时间最终实现使命。靠着这种正确的经营信念牵引，松下在事业上一帆风顺。
松下是乐观主义者，即使在政府实行紧缩政策、日本经济极不景气的时期，他也
极力主张不要自己勒自己的脖子，而应积极去创造繁荣。他首先做到的是使自己
繁荣。那时恰巧有人推销汽车，因萧条时期销路不好而以五折出售。他便不顾身
份是否相称，毅然用5800元购置了一辆标价为 15OO0元的汽车。买下这辆车真是
一举多得，不仅节省了开支，而且以车代步四处做生意，大大节约了时间，提高
了效益。
1934年年后，关西地区的川北和粤村两家重型电机公司宣布破产，大阪一带
的电机产业便出现了空白。松下为填补空白，满足社会需要，便设立了电机部门。
有人担心地说，松下公司虽兴盛发达，但涉足电机行业未免太冒险。松下认为：
要生产的是家用小型电机，目前没有一个家庭使用电机，这就意味着拥有不可估
量的市场。松下义无反顾地开始了电机研制工作，并同住友公司合用，以100 万
元的投资建立了子公司——电动机公司。这公司乘家庭电气化热的东风，很快就
实现了每个厂月产5 万台电机的大规模生产。这件事是松下经营观念的一个具体
体现。
□让技术创造更高效益和价值真正的日本经济恢复期始于1950年，1950年7
月17日，松下召集了一个“紧急经营方针发布会”，向公司全体干部发表了振兴
宣言：我们这一代经营者，应该通过产业的复兴完成振兴祖国的大业。在过去的
五年中，松下作为总经理，可谓竭尽全力，尽职尽责。但每当思考振兴、准备大
于时，总要受到制约，善意总是被曲解。现在不同了，松下面前出现了
曙光。1951年初，为了从世界的角度重新探讨经营问题，松下要求全体员工
做好重整旗鼓的准备：“今后必须要以一个国际经营者的身份，从事世界性的经
济活动。当务之急就是以谦虚的态度向外国学习。”
于是，他在1 月18日踏上去美国的旅程，目的是为了学习美国最先进的经营
思想和管理方法。在美国，他每天独自在街上徜徉，一天看一场电影。银幕使松
下从更广的角度了解到了美国人的生活。一天，松下去看美国严冬的海水浴场。
海滩上空无一人，浴场的各种设施却是整齐有致，厕所清洁得令人难以置信。松
下感叹道：“真干净啊！”向导解释说：“当然干净，我们都是为此纳了税的。”
只此一句话，便给了松下极大的启示。
松下感到第一次发现了美国繁荣的原动力。日本人向政府纳税只认为是自己
的义务，而不关心政府如何使用税款。美国人则不然，他们认为纳税是为了让政
府从事一些与纳税人生活和事业相关的活动。发现美国人的纳税意识后，松下强
烈地感到当国际人、与各国经济往来的重要性。
对美国的繁荣与富裕，松下早有所闻，但亲眼目睹之后，感受便更为深切。
以通用电器公司为例，该公司制造的标准型收音机的零售价为 24 美元一台，而
制造此机工人每小时的工资平均为1。5 美元，一天干八小时就可得12美元，两天
工资就可买一台收音机。日本则不然。松下电器公司生产的收音机约为90OO元一
台，工人的平均工资每月才6000元左右，即一台收音机的价格相当一个工人一个
半月的工资。松下的这次美国之行，虽然是走马观花，但却大开了眼界，促使他
下决心争做国际经营者。
回到日本，他立即在公司提出了“奋起直追，赶超美国”的口号。
1951年1O月，松下再次访美，并于10月底直飞欧洲。此行的目的是，寻找一
家能在电子技术方面合作的外国厂商。松下最终选中了荷兰菲利浦公司。松下觉
得，菲利浦公司有许多长处值得学习，而且在经历和形态乃至作风上都与松下公
司相似，同菲利浦公司合作，不但有益于松下，而且有助于日本的繁荣。松下派
高桥荒太郎君（专务董事）负责与菲利浦公司谈判。1952年7 月13日，高桥君从
东京羽田机场起程，前往荷兰，全力以赴地投入了同菲利浦公司负责人的谈判。
由双方投资在日本合办企业的方案很快取得了一致意见，但出人意料的是，在提
成的问题上，谈判陷入了僵局。菲利浦的条件是，他们在合资企业的总资本额中
占30％，首次出资55万美元，同时收取6 ％的技术指导费。松下认为前两个条件
是可以接受的，但这最后一条6 ％的技术指导费是万万不能答应的。倘若是单纯
引进技术，那么自然要为此支付费用，但现在是办合资企业。如果说合资企业也
支付技术指导费，那么日方也应收取经营指导费，因为合资企业是由日方经营的。
就这样，高桥君针锋相对，据理力争，双方各执已见，寸步不让。最后，菲利浦
公司干脆表示：“若无法取得进展，索性中断谈判。”然而高桥君仍然耐心而又
不失原则地按松下的意见向对方解释，终于说服了对方支付经营指导费。谈判圆
满结束后，高桥君回到了日本。提成问题的最后解决