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像琼斯这种主管不但耗损公司元气，也妨碍员工的发展。领导人若不能有效地约束这种人，就是有亏职守。健全的人员流程提供了一种有效的架构，能确保组织的长期人才需求无虞，并且得以规划欲达成这些需求的必要行动。人员流程是以下列四项关键做法为基础：
●连结策略计划及短、中、长期阶段性目标；连结营运计划的目标，包括具体的财务目标。
●透过持续的改善、接班深度（succession depth）的分析、人员流失风险（retention risk）的降低，开拓领导人才储备管道。
●决定该如何处埋缺乏绩效的人。
●将人力资源的任务与运作加以转型。
关键作法一：人员流程与策略流程、营运流程的连结
人员流程的第一项关键做法，就是与策略流程的短期（○。二年）、中期（二。五年）、长期的阶段性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。透过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策略所需。
假设某家飞机零件制造商XYZ 公司有项新策略，除了制造产品外，也提供各项解决方案，包括能维系客户并增加收入的售后服务等：除此之外，XYZ 公司还打算争取航空公司以外的客户。于是公司的人员流程对话开始有了新的焦点：当业务性质由出售商品转变为出售解决方案时，员工的技能组合需要有什么更动。许多员工在现职表现良好，但是如果要执行新策略，公司势必要重新评估领导团队并延揽新的销售人才。这么一来，哪些人的技术有落后之虞？训练工程师从事设计解决方案这项新任务，需要多长的前置时间？又该由谁负责？决定组织内哪些高绩效员工将无法胜任未来新策略的挑战，的确是相当棘手的社会流程——有谁愿意告知优秀的人员，他们没有能力更上层楼？不过这项任务还是必须完成，而本章所描述的人员流程正可迫使领导人正视这些问题。
将人员、策略与营运相互衔接起来，也有助于找出企业下一年度的挑战任务。XYZ 公司必须改善供应链管理，这是提供销售服务给旧有客户相当重要的技巧。除了新的技能之外，XYZ 公司还必须提升维修服务的业务，让它成为直属总裁的利润中心，以期获得应有的重视与权责。
策略成为全球XYZ 系统的顶级供货商，并以多层次客户为对象策略的阶段性目标
短期（0…2 年）
● 扩展既有产品线，转为出售解决方案
● 展开新方案，扩大对旧有客户群的服务
● 确定拥有新科技所需的技能
中期（2…5 年）
● 进一步扩大与深耕现有客户类别
● 发展中程方案，将解决方案销售给新客户群
● 评估与洽谈联盟伙伴构想
长期（5 年以上）
● 成为跃进式科技（leapfrog technology）先锋
● 建立更多有用的联盟
● 开发低成本外包的构想
关键做法二：透过持续改善摘要表、接班深度，分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备管道
要达成中期与长朋的阶段性目标，非常需要有一个领导人才储备管道，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评量，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的责任。经由评量所产生的讨论结果，将可显示公司的领导人才储备管道在质与量上是否合宜。就强化组织竞争优势而言，没有此这更重要的事了。
领导能力评量摘要表（Leadership Assessment Summary） ：领导能力评量摘要表乃是就一组人员的绩效以及行为加以比较，是一项有用的工具，可以建构出领导人才储备管道的全貌。以XYZ 公司的摘要表为例（图一，请见下页），其中不仅可以看出哪位销售主管曾赢得大笔合约（绩效），也显示哪些人与同事合作无间、哪些人喜欢单打独斗（行为）。要销售解决方案，显然需要团队合作，因此原本带有个人英雄主义色彩的销售主管必须培养新的行为模式，才可能在新环境中成功。
领导能力评量摘要表全面检视公司内潜力高、或可提拔的族群，他们在续效与行为方面两者俱佳，也就是位于右上象限。同样地，我们也可看到绩效超过标准但行为有待改善的人员，还有两方面都不符水准的人员。领导能力评量摘要表乃是好几项关键信息及相关资科的汇整结果，其中包括持续改善摘要表、接班深度分析、人员流失风险分析。
持续改善摘要表： 这个表看起来颇似传统的续效评量表，不过它除了列出关键的绩效重点－－包括主要成就与未完成目标，还对未来有待强化的事项提供明确具体的有用信息，并可协助员工持续改善绩效（图二，请见下页）。
下面让我们以苏珊。詹姆斯这位行销副总裁为例加以说明。在领导能力评量摘要表中，她被评为具高度潜力。她二○○一年的绩效重点，包括为新的解决方案销售环境研拟维修服务策略，以及为欧洲市场制定行销与利润改善策略。她在二○○二年的挑战则包括继续执行维修服务策略，尤其是供应链管理。虽然她重视客户，也熟悉产业与产品，却仍有一些待强化的重要事项。她必须透过指导部属来建立自己的团队，设法提升表现不佳者的技能，尤其是负责欧洲市场的人员。由于解决方案的销售计划需要雇用为数可观的新人，所以她也必须有把握能有效整合新进员工。持续改善摘要表构成接班计划的基础，显示出组织内未来可能晋升至更高阶级的人才。苏珊在现职上最多只需再待上两年：她已被明确认定为『明日之星』，预计不久的将来即可晋升为事业部的总裁。
接班深度与人员流失风险分析：要进行人才规画，并为高潜力员工建立领导人才储备管道，分析接班深度与人员流失风险乃是重点工作。这两顶工作合起来看，正体现了『人才是最重要资产』这句口号的意涵，也是探讨个人需求以及调整或升迁职位的依据。至于如何留住重要的员工，乃至如何找人更替突然离职、晋升或不能胜任的人员，也都是要注意的重点。
图二改善摘要表
人员流失风险分析检视的是员工的市场价值、异动的可能性、离职后公司将面临的风险。加果员工担任现职的时间太长，可能会觉得升迁受阻，就此较容易考虑猎人头公司的邀约。以苏珊而言，她对于企业的未来，以及是否能成功销售解决方案与维修服务这项新任务，都是个关键角色。因此，XYZ 公司会采取几项行动留住她，除了立即认可并奖励她的贡献外，还要让她了解公司未来的计划。此外，公司也会慎重考虑，腾出一个较高阶的位子，让她有继续成长的空间。
透过接班深度分析，公司可以得知本身是否有足够的高潜力人才，可供填补各个关键职位，同时也可检视是否有高潜力人才放错了位置，还有如果不空出某项职位，是否有些重要员工会因而求去。
奇异电器、高露洁、汉威联合等公司拥有优异的人员流程，使它们成为学习的标竿。一九九○年代中期，奇异已成为全球最佳的领导人才养成中心，各事业部总裁都是各方竞相邀约的对象。他们的名字列于公司年报中，顶尖的猎人头公司－直环伺在他们身旁。如何留住这些人才，就要靠奇异的人员流程发挥功能，除了搜集相关资枓，也提供财务上的奖励，例如退休时才能变现的配股。不过，如果有任何一位关键人物真的离职时，这一流程也几乎能在二十四小时内就找到接任人选。例如二○○一年春，奇异的设备事业部总裁（Larry Johnson）宣布辞职，前往艾伯森（Albertson）连锁事业担任执行长，结果奇异当天就提出继任人选，甚至还在同一天公布了此一骨牌效应下所有升迁者的名单。
及早确认高潜力以及可提拔的人才，可以避免两种危险：一是组织的惰性——让员工在同一职位任职过久（这在许多产业中相当普遍）；一是某些员工升迁过速（例如某些网络公司二十来岁的主管，根本毫无高阶管理职位所需的经验）。
夏蓝： 如果企业没有以良好的信息为基础，建立健全的领导人才储备管道，就可能会面对不少难题：一方面要顾及接班深度、留住未来领导人才，一方面却要因应眼前的经济现实层面，这样的矛盾将会使公司很难做出取舍。最近有家大型的多角化公司就发生过这样的事例。
该公司获利金额第二大的事业部过去一直呈现扩张走势，不过整体企业环境已经恶化，产业已呈现负成长，未来两年、甚至以后，都难见问升。该事业部总裁下一年度即将退休，继任者势将面对艰困的挑战。他除了要进行新的削减成本的措施外，还必须调整组织结构，不再由每一产品线各自形成利润中心，拥有自己的行销、法务、人力资源与工程人员，而转为配置共享人员的功能性组织。
这个职位的可能接任人选有两位。其中一位是保罗，四十岁，极为成功的行销人才，备受客户与同僚欢迎，自事业部的内部一路晋升上来，也被视为七、八年后接任执行长的热门人选。另一位是罗杰，五十多岁，是经验老到的管理者，在公司另外两个事业部有过辉煌的成功纪录，由于他还有六年就要退休，因此与执行长一职无缘。
公司的执行长极为青睐保罗，但事业部总裁却对他怀虑，担心他不足以在日益艰困的环境中胜任愉快。他指出保罗不曾承担过利润中心的责任，而且经过评估让他更担心保罗的韧性不足以处理成本紧缩、规模调整、与供应岗谈判、乃至企业重新定位等重要任务。至于罗杰，他认为比较有成功的机会——他有过掌管几个利润
中心的历练，而且也展现了面对棘手问题的决策能力。
可是，执行长也担心如果由罗杰接任，将会阻碍公司的接班计划，因为保罗很可能会因而离职，而其它有志晋身领导人才储备管道的人也会对自己的前途产生怀疑。同时他也指出，一些未来的领导人才如果看到罗杰中选，会认为公司太过保守。因此执行长建议：『我们给保罗一个接受考验的机会。他的确是个难得的人才，我认为他会在这个职位上成长。』事业部总裁对此提出异议：『如果他无法成长到这个职位所要求的标准，我们可就麻烦大了。
这个事业部对公司绩效攸关重大，何况华尔街现在可是毫不留情。而且老实说，我根本就不认为他该列入接班人选之中。』
执行长与集团领导人决定征询更多的意见，于是邀请财务长与人力部门主管加入，四个人足足争论了四个小时，而且不时出现火爆场面。最后他们得到结论，保罗不是该项职位的适合人选。在冗长的讨论过程中，保罗的不足之处由他的成功纪录中浮现出来。他从未需要面对逆境，而且在进一步探讨他的人格持质后，大家认定他无法通过逆境的考验。更有甚者，他们也相信他不宜再被列入可能的接班人选中。
经由这次经验，公司的高阶领导团队学到了重要的教训。他们了解自己高估了某位看来潜力十足的执行长接班人选，也决定为领导人才储备管道制定更严谨的新准则。
汉威联合的人才评估
人才评估（talent review）是人员流程中主要的社会运作机制。这些评估在汉威联合称为管理资源评估（management resource reviews，MRRs），每年春秋两季在策略会议与营运会议之间各举行两天。公司上上下下都在被评估之列，一些最高层级的主管由执行长负责，下面各企业单位则由其总经理负责。评估内容除了员工在目前职位上的表现外，还列出可接任他们工作者的名单，同时也找出具有潜力而应在下一年度升迁的员工。当然，表现不良的员工及其处埋方式也在讨论之列，看看是否可透过经验传授而加以改善，或者他们根本不适合担任目前的职位？各单位领导人必须就可能离职或异动的人员提出替代人选。除了个别员工的绩效外，人才评估也会触及组织设计，一般才能的开发、为执行组织策略而有待强化的技能等。
汉威联合的各级主管会花很多时间，来准备管理资源评估会议