组织成功的前提是营造一个和谐健康的“生态系统”。那些只重视某种或某几种利益关系人而忽视其他利益关系人的组织注定会遭到不同程度的失败，因为这种观念犯了明显的形而上学式的错误——无视事物之间的普遍联系。
当年的国民党由于阶级属性的限制，习惯于忽视或牺牲广大农民和工人的利益，从而在人心尽失的前提下丧失了组织存在的基础；共产党则把自己的使命直接定位于维护农民和工人的利益。不仅如此，它还以著名的“统一战线”成功地将一切有利于实现本党使命的社会力量团结在自己的周围。于是，国共之间的对垒，在某种程度上演变成一个残缺而脆弱的“生态系统”与另一个完整坚实的“生态系统”之间的对决，孰胜孰负就可想而知了。
国民党当年的错误在今天的企业中屡见不鲜。其中最为普遍的是重视核心层的利益关系人而忽视其他层次的利益关系人；甚至在核心层的利益关系人中也经常发生“重此轻彼”的现象。有的企业为了所谓的股东利益而不惜坑害客户——比如本书第二章中所举的AT公司的非法占有客户定金，或者过分重视了股东的利益而轻视甚至是损害了员工的利益，或者兼而有之。如此作为的结果会是什么呢？国民党当年的大败局就是前车之鉴。不过在商业败局中，恐怕难得会有国民党当年的“偏安台湾”的机会。
有意思的是，这些现象大多是因为“思想”认识的局限性而导致“政治”行为的短视或谬误——因“鼠目寸光”而“事与愿违”。
这在中小型企业中尤为普遍。许多中小企业为了短期的利益而不惜非法克扣员工薪酬，最常见的形式是拒绝为员工缴纳法定福利费用，或者是想方设法克扣销售人员的佣金。这种自作聪明的做法实际上无异于慢性自杀。处于弱势地位的员工可能会因为别无选择而暂时留下，也有可能会因为极度不满而随意采取经理们不易察觉的报复行为；无论如何至少会有一种“收获”：员工出工不出力。…第四章 生存与竞争的学问（2）…
那些精于算计员工或客户的经理在每次“阴谋得逞”之后的沾沾自喜之余大概没有想到，他们的这种“精明”而不“高明”的做法实际上不过是自掘坟墓之举。比如上市公司习惯于隐瞒真相或发布虚假信息、大股东非法占用上市公司资金、内部人控制等等。
利益关系人在企业生态系统中的重要程度及其影响力往往因企业的资产规模、市场地位、行业和政府背景而异。对中小企业来说，也许政府或媒体机构的因素可以小到忽略不计；而规模较大的企业就不能不顾及之。比如，原本发展势头强劲的华晨集团，因为仰融与辽宁省政府的股权归属之争而流落异国他乡，最终使这家曾经辉煌一时的明星企业从此一蹶不振。与之形成鲜明对比的是，TCL的李东生和联想的柳传志可谓“名利双收”，“改制”的成功也使他们领导的企业更加如虎添翼。在这种天差地别的结局背后，无不折射出企业家不同的“政治手腕”之下大相径庭的命运归宿。
因为与政府针锋相对的矛盾冲突而遭致灭顶之灾的案例中，最著名的莫过于俄罗斯的第一大石油企业尤科斯石油股份公司。
该公司前总裁霍多尔科夫斯基堪称“新一代俄罗斯人”的典型。他依靠投机掘得“第一桶金”，20世纪90年代中期在叶利钦的默许下以3亿美元的“股份换产权”方式将俄罗斯石油的瑰宝——尤科斯收入囊中。该公司及其附属产业在2005年的市值高达320亿美元，雇员人数为8。6万名。作为世界第4大石油公司，尤科斯拥有俄罗斯全部490亿桶石油储量的140亿至210亿桶，居俄罗斯石油公司的第1位。
据官方数字统计，2004年9月俄罗斯石油日产量已从600万桶飙升至930万桶，创下后苏联时期的新纪录，可以与世界最大石油生产国沙特一争高下。目前俄罗斯已探明的石油储量占世界第6位，天然气储量占世界第1位。能源产业作为国家经济支柱，对俄经济发展具有强劲拉动作用。石油和天然气供应已占据了俄罗斯政府收入的40％，能源公司更代表着股票市场上75％至85％的资本。
但是石油产量的增加却并没有带来国库的充实，大多数俄罗斯人认为霍多尔科夫斯基实际上是在“抢劫”国家财富。霍多尔科夫斯基和列别杰夫作为法人偷逃的总额超过178亿卢布（１美元约合28卢布）的税款，以及作为自然人偷逃的税款，数额分别约为1。17亿卢布和1600万卢布。这种侵害国家利益的行为在俄罗斯引发了极大的民愤，70％的俄罗斯人支持政府对尤斯科及其核心人物霍多尔科夫斯基等采取强硬措施。
俄罗斯司法部在“尤科斯事件”伊始就宣布冻结了该公司的全部资产，并宣布尤科斯若不能在规定日期前缴清所欠税款，就将以17。5亿美元的底价对该公司进行拍卖。霍多尔科夫斯基等人也沦为阶下囚，等待着法律的审判。
当然，尤科斯今天的结局并非霍多尔科夫斯基等人在处理与“政府”这一利益关系人的关系时“政治手腕”的高低所致。从本质上讲，他们与政府之间应该是不可调和的，因为涉嫌偷逃巨额税款已经上升到涉嫌违法犯罪的高度，而不仅仅是民事主体之间简单的利益纷争。
由于在处理利益关系人的问题上缺乏“政治远见”所致的失败固然触目惊心；相反的事例却也不失光辉灿烂。美国企业的后起之秀星巴克就是另一类型的例证。
霍华德·舒尔茨从1986年以不到20年的时间里，使星巴克从西雅图的一家名不见经传的小公司，发展为拥有5；000多家门店的全球最大的咖啡加工和零售商（2001年营业收入为26亿美元，利润1。81亿美元）。在2001年《商业周刊》的全球著名品牌排行榜上星巴克排名第88位；2003年2月，《财富》杂志评选全美最受赞赏的公司中名列第9位。它的股价在过去10年间经历了4次分拆之后攀升了22倍，投资收益远远超过通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司。
舒尔茨把星巴克的奇迹归结为与合作者（企业利益关系人之一）之间的良性关系，“我们的最大优势就是与合作者相互信任，成功的关键是在高速发展中保持企业价值观和指导原则的一致性。”
那些习惯于“店大欺客”的经理可能不会想到，名气和财力如日中天的星巴克极其善待和珍惜它的供应商和特许加盟店，如同善待和珍惜它自己的员工。道理很简单，不仅因为它花了许多时间和资金培训他们，更重要的是它深知必须与员工、供应商和特许加盟店一起共同努力才能获得顾客的青睐，大家最终都会从顾客的青睐之中共享收益。
这自然涉及到与员工、供应商和特许加盟店之间的“政治”问题——大家既然为了共同的利益而合作，就必须严格遵循既定的规则。因此，星巴克对员工、供应商或特许加盟店的这种珍惜绝非讨好或纵容。它的善待也表现为一丝不苟的检查。比如，星巴克每年都要对供应商的产量、供货时间、持续改善等数方面进行几次战略业务评估。它企图通过这种频繁的检查，向供应商传递这样的理念：供应商可以通过星巴克极其严格的质量标准获得巨大回报——当星巴克成为顾客首选而获得大发展时，供应商就会得到更多的订单与更好的声誉。
因此，在企业的生态系统中，“政治”并不意味着“勾心斗角”、“虚伪狡诈”、“冷酷无情”、“下着伎俩”。实际上，这样的“政治”恰恰是企业的坟墓。健康的企业需要和谐健康的生态系统，而和谐健康的生态系统则需要健康的“政治”观念。…第四章 生存与竞争的学问（3）…
动机与结果的悖论
许多经理对生态系统内各利益关系人的逻辑排序往往是股东利益第一，对客户利益或员工利益则随意排放。他们的理由很简单，因为股东是企业的所有者，当然会排在第一位；股东的投资动机是实现投资收益的最大化。这种理由背后隐藏着的真实意思是，股东对经理的“前途和命运”拥有决定权。
如此逻辑序列似乎并没有错。然而却忽略了一个重要之处，股东利益的“买单人”又是谁呢？当然是客户。进一步说，是谁实现了客户的“买单”行为呢？当然是员工。
我们不妨首先探讨企业的产生问题。有些经理的意识中普遍存在着一种片面的认识，将企业产生的必要条件当做是充要条件——股东的财产投入固然是企业得以产生的必要条件，但仅有股东的投入却产生不了企业，至少产生不了一个能正常运营的企业。一个企业的正常运营，有赖于三个方面的共同贡献：股东以投资方式贡献财产、员工以工作方式贡献劳动（体力劳动、脑力劳动）与智慧、客户以购买方式贡献利润。
一些经理认为企业以追求利润最大化为“天理”（潜台词：股东的投资收益最大化），而实现利润最大化的基本途径却是习惯性的“开源节流”，于是他们理直气壮地削减员工的权益以“降低成本”；甚至如AT公司那样非法占有客户定金以“维护和实现企业利益的最大化”。
如果按这样的逻辑去推导，那么，同样作为投入主体的员工，为什么就不能有“投入最小化收益最大化”的诉求呢？他们完全有理由想方设法怠工（少投入）和要求更高的报酬（多收益）。
客户也是如此，他们同样有理由要求支付更少的代价甚至免费获得企业提供的优质产品或服务。
信奉“企业以追求最大利润为目的”的经理们大概也不会从这样的信条出发，“推己及人”去理解员工或客户的追求自身利益的动机和行为。他们只会站在自己的角度来考虑问题，并且想当然地要求或期望员工和客户也站在企业所有者的角度去思考。
这无异于掩耳盗铃。
任何组织的存在都必须是各类利益关系人之间相互合作的结果。没有利益关系人之间的相互合作，组织无异于一个器官瘫痪的病人。瘫痪者最显著的特征就是没有行动能力。没有行动能力就无所谓创造价值，不能创造价值的组织就不具备生存的条件。
既然组织必须是各类利益关系人之间相互合作的结果，那么合作的前提一定是平等和互利。只有平等和互利的合作才能实现协同效应的最大化，也只有协同效应的最大化，才能实现组织价值创造的最大化。组织的价值创造才是各利益关系人的根本利益之所在。
平等和互利合作的实现，必然要求参与各方合理约束自己无限度的“最大化需求”动机，充分尊重其他主体的合理要求，否则，就会因为相互之间的分歧或冲突（这种冲突更多地表现为某种“不作为”或“不充分作为”）而在不同程度上抵消合作所产生的协同效应。
这恰恰与合作的初衷是背道而驰的，同样也与股东追求利益最大化的初衷背道而驰。本书把这种现象称之为“动机与结果的悖论”——抱着某种动机行事，却获得与动机相反的结果。这就是经理们的悲哀之所在。他们之所以如此执着地陷入“动机与结果的悖论”中不能自拔，大概是出于四个方面的原因：
一是无法抗拒眼前利益的诱惑。为了说清楚这一点，不妨迂回一下，分析一种很有意思的社会现象，即“既得利益现象”。我们知道，在任何社会或组织的变革活动中，最大的阻碍无过于来自“既得利益”者的抵触。按理说，这些“既得利益”者已经先于他人享有了某种特殊的利益，现在再放弃或减少这些利益对他们来说原本也并没有什么不公平——其他人从一开始就没有这种利益，你已经享有一段时间了，为什么不放弃或减少一点给他人呢？然而事情并没有这么简单，原因是没有人会放弃现实的利益，就像肉食动物决不会放弃到手或即将到手的猎物。这就是人性的弱点，甚至可以说是动物属性的弱点。从员工的权益中克扣的或从客户手中“抠”来的利益毕竟是“看得见摸得着的”。更多的人可以在没有现实利益的情况下去憧憬未来的利益，或者为未来利益而努力奋斗；但是，在眼前的现实利益的诱惑面前，却很少有人能保持清醒的定力而不改初衷和方向。这也正是人间“共苦容易同甘难”的原因所在。
二是过于强烈的自利倾向使之丧失了对他人的信心。有此类倾向的经理实际上不同程度地犯有某种强迫症。他们认为所有的人都欲壑难平，从不相信被感动的人会做出感恩行为。因此，他们认为需要对员工进行控制多于激励，或者说，他们认为负激励大于正激励。他们