中国的银行业似乎总在“百折不挠”地充当着这方面的“警示教材”，因为任何一个貌似辉煌的“企业神话”破灭，几乎都会无一例外地大爆冷门：总会有银行沦为这种神话破灭的“冤大头”。有的企业从来就擅长于把经营风险转嫁到银行头上。不知道这是一种“偶然”还是“必然”。长期以来，我国企业的高负债经营中，90％以上的负债基本上是银行贷款。根据银监会2004年第3季度末的统计资料，我国国有商业银行五级分类的不良贷款率高达15。7％，而美国、芬兰、瑞典的商业银行的这个数字则低于10％。著名的“德隆系崩塌事件”中，就有200亿以上的银行贷款面临着坏账风险；而更有甚者，江苏铁本钢铁公司的违规项目（已被国务院查处）居然也能获得6家金融机构总计43亿多元的授信额度。
屡屡发生这种荒唐事件，除了人所共知的“机制”和“腐败”两大原因外，对企业行为缺乏基本的判断力也是导致中国金融业“集体失足”的重要因素之一。
从另一个角度来说，近年来我国企业层出不穷的“落马”事件表明，那些企图以某种小伎俩甚至是违法手段赢得客户“信心”的做法，最终非但没有达到与客户形成合力共同发展的目的，反而搬起石头砸了自己和他人的脚。这种对客户施加“影响”的方式，显然无异于与客户“同归于尽”。
只有正当的才能是健康的，只有健康的才能是长久的。企业在缔造与客户的合作关系时应当秉持正当的动机和手段。许多企业在“只重结果不问过程”的口号下暗示着对违法手段的默许、纵容甚至是主张。仿佛在他们的眼里，规范行事就等于无路可走。真的是这样吗？
能够对这个问题做出最好回答的是万科的案例，它的价值观底线是不行贿、规范化办事、透明度和专业化，从1988年进入房地产行业以来，所有的土地储备都是通过正规的“招、拍、挂”（招标、拍卖、挂牌交易）获取的。万科因此而无路可走了吗？相反，它取得了连续20年持续发展的奇迹，成为中国房地产业的龙头企业。从1984年到2003年，万科的销售收入从5800万元增至63。8亿元，增长了114倍；净利润从500万元增至5。42亿元，增长了108倍。需要特别注意的是，这样的业绩并非源自并购。
然而，要想对客户产生影响力，仅凭在他们心中树立对自己的信心是远远不够的，还必须借助道义的力量。
信心和尊敬是影响力产生的前提。当年的共产党所到之处，不但废除了地主阶级的封建统治，还通过移风易俗把民众从封建礼教思想的桎梏中解放出来。解放区人民接受共产党所倡导的全新的价值观，并不仅仅源自他们对共产党必胜的信念，而更多的是共产党的所作所为唤醒了他们心中更深层次的道德诉求。在他们眼中，共产党不仅仅是从天而降的救星和不可战胜的力量，更是道义的化身。所不同的是，共产党所倡导的道义，扬弃了封建传统道德中非人道的部分，代表着人类文明发展的必然方向。在解放区广大贫苦农民看来，他们之所以接受共产党的主张，最主要的是他们切身体会到“共产党是好人”。他们尊敬这样的好人。
人性中最朴素的部分往往是最真实和最本质的部分。只有“好人”才能赢得人们的尊敬，只有出于由衷的尊敬，人们才会心悦诚服地接受对方的主张。
同样，在当代社会中，那些令人尊敬的企业往往都是社会公德的坚定恪守者。同样，只有令人尊敬，企业的品牌才能深入人心并成为最有效的竞争武器。在这个充满机会的时代，除非别无选择，又有谁愿意和一个自己并不尊敬的组织打交道呢？
前面的章节已经提出这样的观点，即不同组织之间的竞争实际上是各自态系统之间的竞争，维护生态系统的稳定与繁荣是组织最基本的生存方式。没有凝聚力的生态系统是脆弱的和不堪一击的。生态系统的凝聚力源自组织的影响力。只有拥有足够的影响力，组织才能在生态系统内强势倡导某种核心的价值观。共同的价值观不但可以对“异己”分子进行自动的过滤——道不合不相谋，而且，在共同的价值观下，组织与客户之间的合作会更加默契而高效。
作为主流价值观的倡导者，组织必须赢得其他利益关系人的尊敬。惟其如此，才能对他们产生正面的积极的影响力，才能使自己倡导的价值观得到它们的认同，从而使生态系统更加稳定、繁荣、健康和牢固。…第五章 赢得“上帝”的心（7）…
领 导
共产党在根据地创立伊始的主要任务是消灭当地的反动力量（在土地革命战争时期以地主恶霸为主，而在抗日战争时期则以汉奸或伪政权为主），使广大农民得得最大限度的解放；共产党是人们眼中的“好汉”——这是根据地建设的“认同”阶段。
随着革命的深入和群众基础的巩固，共产党开始扩大宣传，以进步思想影响普通百姓，并将积极分子发展成为工作骨干；共产党是人们眼中的“好人”、“朋友”和“贴心人”——这是根据地建设的“影响”阶段。
当条件成熟的情况下，民众普遍接受和支持革命、反动势力基本肃清、基层党组织基本完善；共产党就会努力在当地建立革命政权，全力领导当地人民的革命和生产活动；共产党制定的政策法规，成为当地人民生产生活的基本准则；共产党成人民群众的“主心骨”——这是根据地建设的“领导”阶段。
从“影响”到“领导”，是一次质的飞跃。
严格地说，组织生存的过程也是对生态系统产生影响力的过程。所不同的是，有的影响是自觉和主动的产生的，而有的影响是自发和自然产生的。也就是说，一个组织只要生存下来了，它就会自然产生某种特殊的“品牌影响力”，只不过这种自然产生的“品牌影响力”有可能是正面的，也有可能是负面的；有可能对目标受众和非目标受众同样产生影响，并因此而“摊薄”了对前者的影响力，而对那些关系到组织长足发展的目标受众的影响力反而并没有强大到应有的程度。
从组织的主观愿望来看，许多组织始终自发地使自己处于“认同”阶段。比如那些以产品为导向的企业，它们始终关心的是产品及其销售本身，并不会把太多的精力放到品牌的树立和品牌资源的整合上。在这种企业理念之下，企业对生态系统的影响力是自然产生的。
虽然组织的存在过程本身就是影响力发挥作用的过程，但是这并不等于说是可以不去自觉和主动地通过人为的努力来实施组织的影响力。实际上，“自然产生”的事物也意味着是“自生自灭”的。比如，企业在销售其产品或服务的过程中，也会在客户心中产生某种程度或某种形式的“品牌影响力”。也就是说，这种“品牌影响力”是必然会产生的。但问题的关键在于，如果不在这种“必然”的过程中注入企业自觉的努力，使之朝着有利的方向发展，那么，它就极有可能会“自生自灭”。
之所以论述组织影响力产生的自然性和必然性，目的在于说明，组织与利益关系人之间的关系从“认同”到“影响”只是量变的过程，而从“影响”到“领导”才是质变的飞跃。
有的组织经过数代人的努力也不可能进入“领导”阶段，只在特殊的范围内拥有一定程度的影响力；而有的组织却有可能迅速从“认同”到“影响”，再到“领导”。这是组织的精神穹宇和高级成员两大因素综合作用的结果。尤其是前者，它会使许多组织“命中注定”就不可能拥有某种“领导”的地位。比如一个仅代表少数人利益的政党，就不可能在社会政治生活中处于领导地位，即使它因为某种特殊的原因拥有了这种地位。除非它改变自己的“阶级立场”，在一定程度上背叛原有阶级的利益而向多数人利益倾斜，否则也会必然“回归”到自己应该的位置上去。相反，一个代表绝大多数人利益的政党，无论它诞生时多么弱小，无论它经历多少曲折，只要它的精神穹宇是有生命力的，一旦拥有“能人”的领导就会迅速从“影响”走向“领导”。国民党和共产党在1949年前的“相克相生”，正是对这一原理最充分的演绎。
这种情况在企业中更加普遍。只不过，决定企业是否能“命中注定”走向“领导”地位的是它的方向性和先进性。如果企业的发展方向不符合历史的潮流，那么它根本就不可能有长期的生存空间；如果它的发展方向基本符合历史的潮流，却不是历史的主流，那它将注定只有影响力而无领导力；企业只有选择或暗合了历史的主流，同时还能在这种主流中始终保持其先进性，才有可能进入“领导”阶段。但这些都仅仅是企业进入“领导”阶段的必要条件，而非充分条件，更不是充要条件；事实上，并不存在使组织得以进入“领导”阶段的固定不变的充分条件或充要条件。
企业能否进入“领导”阶段与历史的长短无关，至少不是强相关。同样是很优秀的企业，中国的首钢集团和美国的微软公司就是两个典型的例子。
首钢始建于1919年，解放前30年累计产铁量仅为28。6万吨；1958年建起了我国第一座测吹转炉；1964年建成了我国第一座30吨氧气顶吹转炉；1978年钢产量达到179万吨，成为全国十大钢铁企业之一。首钢在我国的钢铁行业一直拥有特殊的影响力，但是客观地说，即使在最辉煌的时期，它也始终没有能取得行业的“领导”地位。
创立于1975年的微软公司在短短6年以后，于1981年为IBM个人电脑开发MS－DOS系统，并因此而使DOS系统在1985年到1995年的10年间占据操作系统的统治地位。微软公司用了短短的10年时间，就完成了从“认同”阶段和“影响”阶段的历程而进入“领导阶段”。并且在此后的20年时间通过不断的自我否定和自我超越始终保持在行业中的绝对“领导”地位。鉴于DOS系统是一个单用户单任务的操作系统，微软公司于1985年发行了一个为个人电脑和服务器用户设计的操作系统Windows。这一系统也最终获得了世界个人电脑操作系统软件的垄断地位。…第五章 赢得“上帝”的心（8）…
企业进入“领导”阶段之最显著的标志是其产品或服务不但成为业内竞相赶超的标杆，还会成为下游客户眼中的行业标准，主导着它们对该类产品或服务的价值判断和需求取向。这种“领跑者”的地位源自生生不息的创新能力，以及基于创新的自我否定和自我超越。比如微软之于操作系统、海尔之于白色家电、惠普之于打印机、雀巢之于速溶咖啡、格兰仕之于微波炉。
处于“领导”地位的企业也将经营活动的重点从“认同”阶段的产品促销、“影响”阶段的品牌管理，发展到“领导”阶段对市场总容量的拓展。
在“认同”阶段，企业需要在竞争对手“统治较为薄弱的地方”求得生存的空间，它面对的主要矛盾是产品或服务与销售之间的矛盾。在“影响”阶段则需要从竞争对手的市场领地中争夺更多的份额，企业面对的主要矛盾是与竞争对手之间为争夺同一个目标市场的矛盾。在“领导”阶段，企业与竞争对手之间的差距已经拉开，并在目标市场内处于绝对的领先地位；竞争对手受到极大的打压，从它们口中争夺的份额也不能满足企业发展的需要；因此，企业面对的主要矛盾则是企业不断发展与现有市场容量之间的矛盾。
强生原本生产婴儿卫生用品，但为了拓展市场容量，它开始劝导成人使用婴儿洗发水；高露洁劝告人们增加刷牙的次数；吉列剃须刀鼓励人们使用一次性刀片。
在“影响”阶段，企业主要是通过对生态系统中核心层利益关系人的承诺、责任和信用来奠定品牌的影响力；在“领导”阶段则需要在此基础上将这种承诺和责任向生态系统的外层扩展，比如承担超额的社会责任。
在“影响”阶段，客户对企业是一种信任；而在“领导”阶段则是一种信赖。二者的区别在于后者比前者多了一份依赖性。最能说明这个论点的莫过于人们对可口可乐的依赖性。在20世纪80年代，可口可乐公司迫于百事可乐的强大竞争压力，曾经一度放弃原创配方而推出新配方可乐。却没有料到此举遭到了消费者的上街游行示威，他们打着这样的标语“还我可口可乐”、“我们只要真正的可乐”，“别用冒牌品来糊弄我们”等等，硬是逼着可口可乐公司放弃了新配方。
总的说来，企业与客户或目标市场之间的关系从“认同”、