明天你是否依然买我- 第11部分

　　　　创造“第一”，成为领跑者　　　　
　　　　1994年，台湾最大的食品企业统一集团决定，在中国大陆大规模投资设厂生产方便面。他们在市场调查中发现，除了地方品牌外，康师傅已在全国占据了绝对领先的市场份额。统一为大陆市场花了很多钱，出了很多力，然而直到今天，康师傅方便面的市场占有率仍然高出统一近30个百分点（根据北京安邦公司数据，康师傅约占市场份额45％，统一约占16％），并延伸至其他食品领域和量贩业务。　　　　
　　　　在台湾市场，康师傅的实力实在微不足道。但是，顶新集团比统一早两年进大陆，正因为从零开始，没有成见，他们根据大量细致的调研，重新给方便面定义一个新的市场区隔，创造出许多第一。在康师傅以前，市场上只供应4毛钱一包、味道和质量都很差的方便面。在沿海地区及一级城市，人们不是吃不起，而是没有选择余地。康师傅率先推出“好吃看得见”的品牌概念，通过画面诱人的电视广告，宣告中高价位、面劲道、汤好、调料丰富的方便面时代来临。他们针对国内最庞大的旅行群体—火车乘客和办公室加班族，推出了便于冲泡的碗面，还创造性地加进一把塑料叉子。相信这是康师傅所首创：把泡面变成方便面。　　　　
　　　　循序渐进的市场推广　　　　
　　　　康师傅集中资源，从中国最大的面食基地—华北和东北开始，逐步推广至全国，充分展现了对消费者生活习性及口味的掌握。全新的市场区隔，加上贴近消费者的产品以及有效的行销，两年内康师傅已经奠定“方便面第一品牌”的地位。2002年8月号的《东方企业家》杂志报道，康师傅方便面一年的销量是60亿包，而台湾整体市场量只有6亿包，一个在台湾名不见经传的企业，竟然创造了10个台湾市场的容量。　　　　　
　　　　大陆消费者普遍迷信“榜样”式品牌。康师傅对抗统一的实例说明，无论在过去属于什么“级别”的公司，在进入一个新市场时，都需要依据准确的市场细分，在新的市场区隔中成为领跑者，并且以足够好的产品和行销支持，让消费者把“一步到位”的“位”锁定在你的产品上。　　　　
　　　　2003年，康师傅开始把方便面回销台湾市场。这家10年前在台湾默默无闻的公司如今已经变成大陆市场最大的食品（不只是方便面）供应商，10年后，康师傅衣锦还乡，搞得台湾严阵以待，市场生态大乱，变成业界津津乐道的商业故事。　　　　
　　　　


第七卷　法则三　要做就做领跑者为什么必须在中国市场做领跑者

　　　　榜样的力量是无穷的　　　　
　　　　在前面我已经谈到，中国大陆尚未形成理性的消费习惯，消费者迷信舶来品、迷信任何市场区隔中第一个造成公众影响的品牌，并且在攀比的过程中追求“一步到位”，只要经济许可，一定买最贵最好的。所以，甘于做默默无闻耕耘者的品牌，将很难获得成功。可能你的产品或服务有许多优势，但关键在于，你需要挑出对手还没有占领的领域，充分发挥你的优势，将自己塑造成榜样，这样才能鼓动消费者追捧的热情。　　　　
　　　　我在大陆搞过一些中产阶层参加的研讨会，他们是国内消费的中坚力量。当被问及对方便面、洗发精和手机品牌的认识时，很少有人能够知道3个以上的品牌。如方便面，绝大多数人都知道第一是康师傅，第二是统一，但是谁是第三就很少有人可以说出来了。对于洗发精、手机，情况大致相似。品牌（Brand）这个词，最早是指美国开发西部时，牛仔们给牛身上打的烙印。由于大陆市场的消费者还比较单纯，消费意识还比较简单，一个品牌很容易在单纯的消费者心目中建立他们的地位。毕竟，“初体验”在消费者心目中留下最深刻的印象。人们对“第一”印象深刻，而对第二、第三往往就没有什么印象了。　　　　
　　　　地区差异造成足够多的领跑空间　　　　
　　　　中国至少有7个不同的区域市场，各地区消费者的成熟度也不尽相同。即使实力雄厚的外资公司，也无法一次性涵盖全国市场。通常做法是划分不同级别，如一级、二级和三级市场，优先攻入沿海经济发达的重点地区，再逐步渗透各级市场。时至今日，内陆许多地区仍缺乏强有力的国际级竞争者，这就给了很多本土企业及中小公司生存的空间。他们往往采取毛泽东的策略—农村包围城市，专挑那些大公司、知名品牌力量薄弱的地区（往往也是欠发达或是偏远地区）来经营自己的市场。例如顶新集团下属的德克士炸鸡连锁店，　在北京、上海等大城市没办法和力量强大的肯德基、麦当劳相抗衡，而选择一些二级、三级甚至四级城市发展。在青海的省会西宁，德克士几乎是城中惟一的西式快餐店，生意好到下午2点钟时还在大排长龙。非常可乐也是沿袭农村包围城市的战略，完全把市场集中在三级和县级城市，以避开可口可乐及百事可乐的强大竞争。而在国内，经济不发达的地区并不一定意味着消费力低下，任何一个城市都已产生新贵阶层，普通百姓也怀着对幸福生活的向往提前消费。所以，中国市场仍有足够多的区域市场提供成为领跑者的空间。当然，一旦你成为一个市场区隔上的领跑者，你需要持续地巩固并不断提高你在市场中的地位，为潜在的竞争者设置更高的“门槛”。　　　　
　　　　学会逆向思维—“一窝蜂”意味着机会　　　　
　　　　中国本土企业最喜爱的市场行为之一是“一窝蜂”，看到某一领域有利可图，所有相关厂商立刻一拥而上。在有限的市场里，总是挤满了竞争（淘金）者；而另一方面，还有很多市场空间摆在那里没有人去开发。　　　　
　　　　一个有趣的例子是手机市场。过去6个月中，包括著名家电、IT制造商在内的约30个本土厂商，挤进本来已经拥挤不堪的手机市场，而他们几乎无一例外地选择时尚女性作为目标消费群，广告代言人全是吴小莉、李玟、金喜善等，或以成功、或以时尚、或以成熟作为诉求点。这30多家公司当中，绝大部分的公司没有设计能力，只是OEM韩国或者日本的产品，贴上自己的品牌而已。且不说在时尚女性和成功男士之外是否还有别的消费群体，产品本身的造型与功能能否支持广告诉求仍是疑问。这些企业只看到全球最庞大的手机市场，没有对自己的核心竞争力进行仔细分析，就眼红心热急急忙忙地跳进来，最后可能连生存都很困难。最近，国产手机厂商由于竞争压力，联合在北京钓鱼台国宾馆举行“民族品牌公车上书”的高峰会，期望得到政府的支持，实在是一种讽刺。　　　　
　　　　从另一个角度看，严重的“一窝蜂”反倒意味着机会。连最重要的企业都要挤在狭小的热门市场里，可以想像一定还有相当多相对“冷门”的市场无人理会，机会就摆在那里，就看有没有细心人了。　　　　　
　　　　市场细分，需要更多领跑者　　　　
　　　　中国正在由过去的单一市场，走向多元化并细分的市场。杂志是最能展现一个市场区隔成熟度的产品，4年前售价10元以上的精品杂志还很难看到，如今书报摊上已有近百种选择，并且日益细分，从时尚到娱乐到游戏，越来越多的细分领域出现新的杂志。第2章中提到的《时尚》杂志就是很好的例子。根据AC尼尔森的报告，中国的消费者呈现出5种不同的面貌：敢于冒险者、努力耕耘者、价格至上者、潮流追随者和时代落伍者。敢于冒险者乐于尝试新事物，喜欢购买最新技术和新潮的东西。努力耕耘者注重产品的质量，同时因为具有一定的经济能力，愿意花钱买高质量的品牌，崇尚“一分钱一分货”。价格至上者讲究实惠，他们常常看中某一种商品而不会立即购买，而情愿等到商品打折降价时再掏腰包。潮流追随者，顾名思义，是时尚中人，喜欢“酷”、“炫”的感觉，容易受到广告影响。时代落伍者在一定程度上也有品牌心理，但国际品牌还是国内品牌对他们来说区别不大。在这次调查所覆盖的三个城市当中，上海以价格至上者为主，有31％的受访者属于这类群体；在广州，潮流追随者占所有受访者的三分之一；而北京是一个各类消费群体分布较为平均的城市。　　　　
　　　　所以，尽管在很多领域内已经有强大的领跑者占据优势，但中国市场正以细胞分裂般的速度细分成长，得以成为领跑者的新空间也会不断涌现。　　　　
　　　　


第七卷　法则三　要做就做领跑者成为领跑者的前提

　　　　审慎选择你的区隔　　　　
　　　　你选择的市场区隔，要能充分体现贵公司的优势，而将来能帮贵公司延伸至更大的市场。　　　　　
　　　　在作SWOT分析的时候，首先需要对企业在中国市场的地位作出清晰判断：和竞争对手相比，你的优势是什么？弱点在哪里？核心竞争力是什么？潜在市场和潜在消费群体在哪里？他们的消费习惯、生活环境、收入水平怎样？通过分析和筛选，可以挑选出几个市场方向，得以发挥优势，利用机会，避开缺点与风险。最后再进行仔细地甄别，在这些市场区隔里面，企业的哪一个核心竞争力足可支持？一定要确保你的产品、服务能支持你选择的市场，而不是“跟着感觉走”或跟着大家一窝蜂地进入新市场。　　　　
　　　　其次，你所选的市场区隔，要和企业的长期战略相配合。短期内有利可图的市场方向，长远来看可能会阻碍企业的成长，甚至带来负面影响。请记住，你公司不等于美国的GE公司，GE多元化的故事是世界上少之又少的成功故事，你不必要也不一定有GE的条件，认真做你最擅长的市场，往往比为多元化而多元化要来得成功。　　　　
　　　　康师傅早期的目标是成为国内最大的食品公司。在取得方便面霸主地位之后，产品线延伸到了饼干、果汁、茶饮料等。这确实是有逻辑的扩张，因为可以共享经营方便面市场所建立的渠道、品牌以及销售团队，既充分巩固企业的核心竞争力，又符合长期战略。然而并非食品领域内的每个细分市场都能匹配到康师傅的长项，比如，进入拉面连锁、德克士炸鸡等举措，就颇受市场专家的质疑，认为过度的多元化会造成资源分散，如经营不善更将损害企业的品牌。成为某个市场区隔里的领跑品牌后，如果就此开始飞速地多元扩张，未必是理智的选择。因此在市场区隔的选择上，一定要全面考虑，慎之又慎。　　　　
　　　　又快又准地抓住机会　　　　
　　　　市场行销很大的一部分是消费者认同度的竞争。行销并不只是产品和服务的竞争，同时也是针对消费者对品牌的认同度展开的竞争。联想PC的起飞很大程度上得益于1996年与英特尔合作抢先推出万元奔腾家用电脑，从此不再需要仰望IBM、惠普这些行业大佬。2000年，在家电品牌基础上延伸出来、原本居于二线的TCL，采用与联想当年完全一样的策略，抓住奔腾Ⅳ上市的契机，与英特尔联手，降低利润，集中全力推出万元以下的奔腾Ⅳ电脑，令所有大品牌措手不及。这翻身仗一开始打得很辛苦，因为到底TCL家电的商业模式和PC不完全一样。经过一年多的坚持，TCL在家用电脑市场总算站稳了脚，并挤入了PC市场的前五大之列，成功地从家电企业转型成为高科技企业。　　　　
　　　　另一个例子是星巴克。除了店内促销，星巴克几乎没有采取任何行销动作，但是它进入大陆的时机捏拿得非常准确，在白领阶层初步成型，而市场上尚无一家咖啡连锁店的时候，星巴克迅速在北京各个最热门的写字楼底布下23家分店，很短的时间内成为“美味咖啡＋轻松环境”的代名词，事实上星巴克已经重新定位中国白领的生活内涵，变成中国咖啡文化的代言人。“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”，已经变成年轻白领的生活写照。由于高昂的房租，星巴克整体盈利情况未必理想，但它毫无疑问已成为咖啡店中的头一块品牌。在北京这个没有咖啡文化的地方，星巴克定位了一个全新的咖啡市场。在上海市场就不一样了，当星巴克进入上海的时候，上海市场已经有很多的小咖啡店，于是星巴克重新定位了面向年轻白领，重视时尚和健康的市场，也一样的成功。　　　　
　　　　所以，有计划地策划领跑行动的同时，必须对中国市场的变化保持敏锐关注，抢先一小步，就有可能成为新的领跑者。　　　　
　　　　确认拥有足够的市场空间　　　　
　　　　早在1985年，也就是在中国建立第一家合资厂的3年前，宝洁公司就开始着手研究中国市场。当时绝大多数中国人还没有听说过市场研究这个概念，更没有相应的专业服务商支持。宝洁自己建立调研部门，并由广告代理商配合，深入各地市场，对消费者的消费