微利时代需要更好的市场战略及管理
中国市场的快速多元化，“善变”的特性以及广大的幅员，让企业很难“见风转舵”地应变，或是以“不变应万变”的思路来规划。正是由于这个市场的庞大和多元化，企业需要长期的战略来指引方向；也正是由于这个市场的“善变”，企业必须锲而不舍地对市场战略反馈予以适当地修正。而市场行销就是根据既定的战略来落实它。
第五卷 法则一 长远的市场战略市场行销战略有多重要
市场战略往往被企业领导者放在生产和销售之后作考虑。然而，在资讯如此繁复的年代，市场战略对企业发展的重要意义，或许已经超出你的想像。
在市场战略的指导下前进
任何企业的终极目的都是在市场上获取利益，市场战略（Marketing strategy）就是为了实现这一目标，根据企业的整体战略所构架的“路程图（roadmap）”。它将指导企业如何整合各种市场资源，使资源的效益最大化，沿着正确的方向直达市场目标。
因此，市场战略意味着企业所有市场行为的内在逻辑，作用犹如人体最重要的交感神经；一个神经系统不健全的人，思维处事必然混乱，企业亦如此。
国内市场上许多企业缺乏长期市场战略的概念。他们把行销部门视为Marcom （Marketing Communication）部门，即市场沟通部门。重点是在沟通，主要职能是制定促销活动、广告和公关宣传。从环节上来看，这些工作都没有做错，但是，在缺乏长线市场战略指导的情形下，行销部门将“见树不见林”，不是在为企业的最终市场目标服务，而是在为阶段性的销售计划服务，甚至为老板的突发奇想服务（这在国内企业中十分常见），这就使得资源使用难以呈现出整合性。如果市场部门最终沦落到这般从属的地位，可以设想企业呈现给市场的各种表现形态：公司形象、广告、公共关系、价格策略等，也将如碎片般不成整体，无法持之以恒。
市场战略帮助企业应对迅速变化的市场
中国市场不仅仅是一个“大”，它还是一个快速成长和变化的市场。如果没有制定专门针对中国的市场战略，并前瞻性地分析市场变化及应对策略，你很可能会在突如其来的变化中措手不及或错失良机。这里面包括政策的变化和消费潮流的变化。英特尔总部为此专门设立了“中国委员会”（China Committee），处理在中国的业务，定期对中国市场的战略和目标作出评估和规划。这对英特尔始终能在中国IT产业的风浪中保持优势地位非常有帮助。很多外商有类似的组织，以便对中国市场进行紧密的观察。
市场战略帮助企业规划有限的资源
在中国的企业会发现，中国市场上几乎到处都是机会，需要做的事太多，而人力和物力资源都显得太不够用。在如此多元的选择面前，明确的市场战略将帮助企业判断其首要任务，以及如何集中使用企业的现有资源。
一个有完整战略的公司才能用优先的指标来投入资源。一次我和一位中型企业的客户在上海开会，各部门把下一季度要做的工作都写在黑板上。写完之后，发现在一个季度之内，根本不可能完成如此之多的任务。于是大家试图挑出重点项目，可是谈了整整一个下午，却发现没有任何工作可以“删除”。这说明这间公司缺乏明确的整体市场战略，来指导资源的分配及重点项目的取舍。
我最近参加了两个国内大型公司的全国性市场行销评估会议，公司把各个大区经理召回北京总部，对大区的规划作一个评估。这些大区经理工作热情投入，很多市场计划作得非常彻底和完整。惟一的问题是，所有大区的企划都缺乏严整而清楚的战略，几乎都没有看到公司整体的战略和行销规划。每个大区都有不同的行销诉求，因此市场活动虽然很多，但缺乏焦点和整合，看不到整体性。显然，公司没有提供一个整体的市场战略作为大区市场规划的最高指导原则，使得大区在过多的市场活动中无从取舍。我相信，这种现象在国内相当普遍。
第五卷 法则一 长远的市场战略如何设计并发展你的中国市场战略（1）
中国特色的SWOT分析
SWOT（Strengths； Weaknesses； Opportunities； Threats）分析，是设计市场战略前必须做的基本功课。
通过SWOT全面评估企业的优势、弱点以及在中国市场上的机会和威胁，可以直接帮你分析出市场战略的基本方向。好的战略，必定能够最大程度地发扬优势、克服弱点、利用机会和规避乃至转化威胁。
在中国市场上，由于客户需求、购买习惯、收入水平等方面的差异，你的优势和弱点很有可能在每个地区都不一样，如国产手机由于渠道优势，在二三级城市的占有率远超过在一级城市，甚至很多企业只在一个地区或一个省份有很高的知名度。
所以，准备进入大陆市场前，作准确的SWOT分析，将会帮助你对自己的企业实力作出更客观的判断。
竞争分析和格外重要的政府因素
中国加入WTO之后，已进入中国的外资企业无不加大投资力度，而且很多新的投资是针对国内市场的；2002年500亿的外国投资，超过半数是冲着国内市场而来的。再加上原来那些没有进入中国市场的二线企业也蓄势待发，中国市场已经是国际级的竞争市场，竞争态势的激烈和多变，与过去不可同日而语。光是SWOT分析，并不能对市场作完整的解析。最好再准备一套完整的竞争分析来补充你的SWOT分析。
根据哈佛学者波特的竞争分析框架，竞争分析共五个方面，包括现在行业内的竞争者、供应商的变化和议价能力、客户的议价能力、市场上的“新进入者”及你产品的替代品。以中国市场而论，我认为还要特别加入政府（包括中央及地方政府）政策、立场与动态分析，作为需要格外重视的第六个因素。
在中国，政府的力量无所不在。它既是裁判，又是参与经济竞赛的球员，而很多地方政府更是地方保护主义的坚定支持者。
作为“裁判”的政府，在制定政策时，没有像其他国家那样经历透明的咨询过程，又由于立法和执行都是“硬性”的，所以政府的动作很快，出乎人们的意料。如1996年政府决定采用双休日的时候，落实的速度很快，“效率”很高。但是它的“效率”又和国外的情况不太一样，它的立法速度快是因为没有咨询过程。所以“你需要对政府保持24小时的严加观察”，才可能及时追赶变化，对战略作出调整。
而作为“球员”的政府，对商业运作的干涉则可能超乎想像。一家国内著名的网上招聘公司，在北京得到了政府的支持，但是在深圳就遇到了来自政府的重重阻力，因为当地政府担心会影响他们所拥有的报纸的招聘广告收入。你的竞争对手与你在政府关系上的厚薄差别，很可能成为决定胜败的关键。
SWOT与竞争分析是为了把握中国市场的迅速变化，结果不可能一成不变。每隔3到6个月就作一次小型的SWOT和竞争分析，将是比较理想的节奏。
建立自己的信息渠道，获取准确的市场信息
在中国作SWOT分析和竞争力分析，重要障碍在于市场调研服务不成熟。一家IT业客户看了某家调研公司提供的调查报告后不满意，调研公司竟然说：“我可以再改一改。”为了招揽客户，即便是国际背景的调研公司也往往会“做”出让客户满意的数字，尤其是为企业上市所做的调查报告。此外，调研机构从政府获得的公开数据，其准确性也值得质疑。如果连GDP数字都被一些国外的媒体质疑其准确性，其他调研机构所作的各种调查又何以令人信服呢？
所以，完全依靠第三方调查公司的数据，难免会出现偏差。你需要有自己的“情报来源”作为补充参照系：
◆ 充分利用企业内部的资讯来源
市场部门只是调研的执行机构，如果能够设立积极沟通的内部机制，销售部门、通路部门、生产部门、客户服务部门，甚至行政人事部门，都能够为市场研究贡献相当有价值的情报。
◆ 与外围伙伴共享市场资源
客户、经销商、供应商、协议厂商、新闻媒体甚至政府机构，能够提供你所不能接触到的各种资讯。英特尔所有的派到中国的高层经理人，都要定期去拜访外围合作伙伴，甚至与终端用户直接交流，获取期望了解的细节。同时，英特尔会与重要的合作伙伴如联想、方正等分享各自的市场资料，这些重要的厂商都有他们的消费者信息以及市场方面的反馈。
◆ 面对面的调查
利用各种市场推广的机会直接操作小型调查，可以帮助你获得第一手资料。1997年，英特尔邀请全国中小企业的120位老板做了6场座谈会，了解他们对商用系统的需求，从中获取的信息极具价值，是任何调研公司或政府机构都不能提供的。我是坚持要参与客户调查工作的经理人，“No Sight； No Mind”，看不到就想不到。一个专业的市场人员不是躲在办公室里就能“运筹帷幄”的，市场如战场，你要经常亲临战场才能正确地判断。这也说明三星为何要求它的市场人员跟客户共同生活一个月，以彻底了解客户的需求。
第五卷 法则一 长远的市场战略如何设计并发展你的中国市场战略（2）
制定市场目标和战略
完成SWOT分析和竞争之后，我们将会自然得出清晰的长期目标和短期目标。接下来要在注重二者结合的前提下，设计具体的企业市场战略。
图5…2 战略金字塔
◆ 长期扎根的市场方向
1997年，戴尔进入中国的时候是抱着试试看的态度来的。一开始他们采用传统代理商的模式经营，两年后发现自己真正的优势还是直销，所以再转过来开始直销，并取得了成功。然而，竞争成本如此高昂的今天，慢慢测试的机会已经不存在了。不对中国市场作明确的长期规划，就很难在这个市场上生存。
◆ 目标
除了销售额、利润的目标以外，市场目标还包括市场占有率、品牌评估等。这些目标必须是可量化的、可行的，并且符合公司重点的轻重缓急。
◆ 战略
目标指明了一个企业要前进的方向，而战略则告诉企业如何到达目的地。市场战略包括品牌及产品定位、市场切分、目标客户、主要卖点（感动消费者的关键诉求）等。作为企业的指导，市场战略必须尽可能的详尽具体，必须能成功转化为切实可行的具体步骤和方案。一旦发现不能达到预期的目标，应该及时纠正。
应建立定期审核检视市场战略的制度，及时补充最新的反馈、新的机遇和挑战等。英特尔会利用每季度或双月的MBO （Management by Objectives） 审核，保证各相关部门对市场战略的一致性，促进各部门的协作，最重要的，可以加强战略执行、成果衡量以及反馈控制。这一做法相当有效。在MBO审核过程中，我们共同回顾上一季度各相关部门的主要成绩和不足点、新的发现、新的机遇和挑战等等，并就下一季度的工作重点、工作优先还有新的战略取得一致意见。
◆ 各个部门的年度指标和战略
有了长期的目标和市场战略，市场部、销售部和产品部等各个部门可以更好的规划自己的目标，从而支撑整个公司的年度目标和战略。
建立市场战略主导的跨部门协作机制
市场战略的作用不仅提供行销部门所需的执行框架，并且为其他各相关部门共同实现企业的行销目标提供指导。
在一家大型公司里，各个部门都可能设有自己的行销人员，比如产品行销、通路行销、总公司形象行销部门等。在很多情况下，他们都有不同的管理上级。比如对销售主管负责的通路行销，会因为短期销售目标的驱使，利用专属经费，做很多不同类型、不同重点的摆设物和大型促销活动，这些措施与公司长期的品牌形象可能并不相符。例如通路行销部门在乌鲁木齐举办的极具“创造力”的活动，就可能与所谓的高级品牌形象相冲突，而远在北京或上海的公司总部，对此将无能为力。这样，同一品牌向客户传递的是相互混淆的多种声音。
避免这种状况出现的有效方法是，市场部门作为行销中枢，根据公司市场战略对企业各个可能直接对外的部门与环节，施行有效的