谑艿鞑榈�37种汽车品牌中，平均每百辆车中有273个质量问题。质量问题最少的10个汽车品牌中，有5个日本品牌、4个美国品牌、1个德国品牌。质量最好的3个品牌是：丰田公司的凌志，日产公司的无限和通用公司的别克。其中，凌志汽车连续9年成为质量问题最少的汽车，每百辆凌志车中平均只有163个质量问题。调查报告显示，美国三大汽车公司的产品质量有所提升，整体上超过了沃尔沃、大众等欧洲品牌，但比日本汽车仍有差距，在质量上追赶日本车是美国车的目标，并正在“逐渐甩掉耐用性差的帽子”。
第二部分沃尔玛与凯玛特细节上的差距（3）
●精益生产方式
在汽车的生产中，日本创造出了“精益生产方式”，就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每一个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。这其中的每一个环节以及各环节之间的衔接都是经过精心筹划和计算的。
精益生产方式是国际汽车界对日本汽车管理方式的一种概括，其中又以丰田的管理方式为典型。
日本的这种先进生产方式目前已为各国所效仿，就连美国人也不得不放下架子来参观和学习曾经是自己学生的日本人。通用汽车公司早在1984年就与丰田成立了一家合资企业，专门研究丰田的生产技术，1990年出版的《改变世界的机器》一书也把丰田公司视为世界范围劳动生产率的领先者，但是没有一家公司能照搬丰田生产体系，更不用说取得丰田那样的结果。通用、福特和克莱斯勒都零打碎敲地采用了其中一些内容。本田公司的生产体系在许多方面非常类似丰田生产体系，但是谁也赶不上它们的大师。从表面上看，丰田生产体系很简单，可以用公司喜欢印在3英寸×5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释：最大限度地流动，消灭浪费，尊重人。从概念上讲，丰田生产体系并不复杂，但是执行和协调会使人流汗、流泪、流血。
美国肯塔基丰田装配厂的管理者迈克·达普里莱把丰田生产方式描述为3个层次：技术、制度和哲学。他说：“许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳子让装配线停下来。5岁的孩子都能拉动这根绳，但是在丰田的工厂里，工人被灌输的哲学是，拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作，不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在的意义远远大于它的实际作用。”
丰田生产体系还表现在思维方式的不同上。例如在多数工厂，工人往往努力超产，因为他们一旦达到指标就可以轻松了。但在丰田公司，超产被视为是最严重的一种浪费形式。公司设计的一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，给客户的数量正合适，结果是工厂平稳运转，每个人都在忙碌。曾在丰田公司工作过的美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰·舒克说：“丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。”
从效果来说，观看运行中的丰田生产系统就像看一件赏心悦目的东西。工人们把以下4条作为工作原则：清扫、分类、筛选、整洁。丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围：每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田公司，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。
●一切用数据说话
日本企业质量管理的成功，得益于美国著名质量管理专家爱德华·戴明。1951年，日本设立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1～2名；日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。
20世纪50年代，美国人爱德华·戴明博士提出了在质量管理中引入统计学的理论，也就是一切用数据说话。美国汽车工业对此视而不见，戴明博士便东渡日本，受到日本人的欢迎，并被奉若神明。日本人应用戴明的理论，发明了“全面质量管理”的理论。
戴明的质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理（PDCA）的循环上：
1） 计划阶段（plan），看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。
2） 执行阶段（do），实施改进，并收集相应的数据。
3） 检查阶段（check），对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。
4） 处理阶段（act），如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。
PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看做一个永不停止的、不断获得小进步的过程。
戴明的质量管理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用PDCA循环自己找问题，然后改进产品质量，使包括汽车在内的各种产品质量得到了迅速提高。
第二部分沃尔玛与凯玛特细节上的差距（4）
内容沃尔玛凯玛特成立时间1962年1962年成立地点本顿维尔（阿肯色州）花园城（密歇根州）拥有店铺数量（2003）3400家（本土）1200家（海外）2178家（本土）898家（联营书店）公司排名1970年名不见经传
2002年全美第一1970年全美排名第一
2002年全美第三，但已申请破产保护开店的地点选择（早期）小社区，小城镇大城市经营方针（中期）专注于商品经营，做“小买卖”多元化，盲目收购经营方针（后期）自己与自己较劲，控制各方面开支与沃尔玛较劲，公司大“失血”客户服务好较差价格策略天天低价与沃尔玛进行价格战货品管理井井有条摆放凌乱高科技运营成本低于凯玛特2…25％高于沃尔玛国际市场开拓90年代中期进入中国市场，2002年全球采购中心设在深圳忽略中国市场资金回收率36％（1994年）161％（1994年）日常开支占总收入比例1559％（1994年）2197％（1994年）（续表）内容沃尔玛凯玛特广告成本占运营费比例04％106％商品物流成本占销售额比例13％35％集中配送率85％50…65％供货情况货源充足经常缺货商品平均售价比凯玛特低38％比沃尔玛高配货运输车队管理自己管理，高效配送外包配货时间平均每天一次平均5天一次付货款帐期29天45天
●“Kaizen”成本法
在成本的管理上，日本的汽车界创造了Kaizen成本法。
源于日语的“Kaizen”，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen成本法来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。其计算方法如下：改善值=本年（月）的实际成本…上年（月）的实际成本。这一方法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本，这是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法，这种成本意识是企业长期保持成本优势的基础。
正是凭着这种精细的精神，经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，日本汽车充斥包括美国在内的世界各国市场。请看下列一组数字：
1970年日本汽车出口量为109万辆。
1974年汽车出口量超过原西德，并一直居世界第一位。
1980年汽车出口量增到597万辆，其中向美国出口轿车达340万辆；日本汽车在美国市场的占有率达34％，如将在美合资建厂生产的轿车计算在内，其市场占有率高达39％。
1981年出口量为605万辆，占日本总产量的54％，其中轿车为3947万辆；其中美国是日本汽车最大的海外市场。
美国、日本汽车企业状况比较
比较内容日本汽车美国汽车汽车特点轻巧美观、造型新颖、油耗低、使用效率高，做工精细马力大、自重大、宽大、油耗高，做工逊于日本车2002年90天内每百辆车的质量投诉率丰田107次
本田113次通用130次
福特143次
克莱斯勒141次汽车研发周期3年5年汽车生产成本平均每辆比美国公司低100美元高于日本100美元2002年生产一辆整装车所需的时间日产公司1574小时
三菱公司2133小时24小时（通用公司）
26小时（福特公司）
28小时（克莱斯勒公司）工艺水平车门缝隙、漆面光滑度、焊接工艺均高于同价的美国车弹性化生产比例（一条生产线能装备结构不同的汽车）71％（丰田）34％（美国三大汽车公司平均值）装配厂与供应商的距离供应商与装配厂的平均距离59英里 供应商与装配厂的平均距离427英里供应商的送货次数每天送货8次每天送货不超过2次企业文化“超极限努力”的团队文化个人主义，不会为企业的利益而牺牲自己的利益（续表）比较内容日本汽车美国汽车员工培训支出高于美国企业25倍人力资源终身就业制度，员工忠诚度高市场调节机制，员工流动性大对世界汽车工业的贡献创造生产出“精益生产方式”发明了汽车流水作业生产线
丰田汽车社长认为，其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、不偏不歪，而且要确保每位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。
第三部分民营企业（1）
为何一再上演“大败局”中国古代有这样一个故事：
临近黄河岸边有一片村庄，为了防止水患，农民们筑起了巍峨的长堤。一天，有个老农偶尔发现蚂蚁窝一下子猛增了许多。老农心想：这些蚂蚁窝究竟会不会影响长堤的安全呢？他要回村去报告，路上遇见了他的儿子。老农的儿子听后不以为然地说：那么坚固的长堤，还害怕几只小小蚂蚁吗？随即拉着老农一起下田了。当天晚上风雨交加，黄河水暴涨。咆哮的河水从蚂蚁窝始而渗透，继而喷射，终于冲决长堤，淹没了沿岸的大片村庄和田野。
这就是“千里之堤，溃于蚁穴”这句成语的来历。
企业中的各种“小问题”其实就是企业管理中的一个个小的蚁穴。
比尔·盖茨常常说，微软距离破产永远只有18个月。从企业需要强调和重视管理细节的角度，我觉得企业稍大一点就存在此类风险。韩国的大宇700亿美元不能说不大，但说倒闭也就倒闭了。因为企业大，所以小事没有人做；因为事情不大，所以小事做不透。我愿意把工作中小事的失误比作一只有危害的老鼠，老鼠多了，破坏力巨大。中国的老鼠数量据说是人口的3倍，1990年的数据：吃掉的粮食30亿公斤，咬毁300万亩森林和3亿亩草原，咬伤至少10万人；在东海让海军的舰载导弹发射失灵，在大瑶山让列车改道颠覆，在句容县咬死3个婴儿，在新沂县又咬死3个婴儿。我们工作中一系列的麻烦频频出现，一连串的失误势必在某一天酿成大祸。
中国改革开放以来，涌现出多少先富起来的风云人物，多少企业辉煌一时，又在企业界演绎了多少“大败局”的故事：秦池、爱多、飞龙、巨人、三株、太阳神、南德、亚细亚、冠生园、银广厦、烧鹅仔、荣华鸡、红高粱……
为什么有如此多的悲剧在企业界中上演呢？看看那些企业当年的发展速度和规模，哪家不是“千里之堤”，倒下之时，不过三、五个月。三株，曾在短短的三年时间里，销售额提高了64倍，达到80亿元，打造出了无比辉煌的保健品帝国，销售网络遍布全国，而且触角直达各地村镇。总裁吴炳新曾自豪地说：“中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。”但是一个常德事件，一篇“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道，便使拥有15万员工�