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高手一定是在摔断一两根骨头后才练成的。
重要的是，投资者应为了避免遭挫折后难以恢复元气而尽量做到小额分散投资。对于那些无法承受风险的人，我只能说他们无可救药，赶紧断了成为专业人士这个念头。
而我最为担心的是，在日本逐渐摆脱通货紧缩影响，景气貌似有所恢复，个人收入增加的情况下，认为过去的好日子又回来了的人正在不断增加。
还请各位冷静地想想，日本的经济到底有什么理由能够复苏呢？我实在无法想象一个绝大多数国民都超过50岁的国家，能够涌现出一个又一个崭新的产业或是跨国公司。因此，不要把钱全部投入日本股市，要进行国际分散投资。
第五部分《即战力》 头脑精明却不擅理财（4）
时下，日本的经济状况有了些许好转，完全有赖于中国市场发展的需要，而靠矿冶、造船和海运等行业拉动的。而且，作为日本经济重心的仍然只是如丰田汽车或是佳能这样的老公司，这与雅虎、谷歌等新公司牵引着美国经济的发展态势是大不相同的。况且，随着少子化及老龄化现象的不断加重，能够像它们那样在未来支撑日本经济的企业恐怕是很难出现了。
如果你想摆脱这样的状况，那就只有培养高超的理财能力，用自己的力量守护自己的财富。
重要的是，投资者应为了避免遭挫折后难以恢复元气而尽量做到小额分散投资。
举个例子，有不少日本人习惯于和邮政储蓄打交道。但是，邮政储蓄本身却在利用上存在限制，只能靠购买一些金融信托产品或是国债进行投资。在这种情况下，为什么不自己去买金融信托产品或国债呢？无论将多少钱存入邮政公社，都会被公社职员的工资和豪华的总部大楼所蚕食，而存款者得到的回报甚至不足01％。即便如此，日本邮政储蓄加上银行定期存款的总额也突破了450万亿日元。我看这可以称为世界第八大奇迹了。
所以，为了防止国家掠夺国民的个人财富，今后惟有靠自己来很好地运用属于自己的资产。
也许到今天为止，日本人对通过投资使自己的资产增值这一手段还不很习惯。然而，美国人曾经也并非投资的高手。直到20世纪80年代中后期，随着“401k”美国政府于1978年制定的养老金投资方案。——译者注年金政策的实行，美国人才不得不为了能够活用自己的年金而开始拼命地学习投资的知识。
就算是在此前和日本一样国民存款比例较高、投资比例较低的德国，如今人们普遍也会用个人资产的20％来购买股票。故此，这一趋势是无法抵挡的。如果进入股市是必然的，那么不是越早越好吗？在临近退休的时候，才想到“必须利用70岁到来前这10年”而匆忙地进入股市，那不是太晚了吗？
第六部分《企业参谋》 什么是战略思考（1）
日本人经常说“抬轿子”、“由多人负责等于不负责任”这样的话，但是无论表达得如何准确，不愿理解并深入解决问题，也提不出任何具体的方案，与空谈“珠穆朗玛峰有多么高”、“喜马拉雅山有多么远”毫无区别。“我们尝试去登一下珠穆朗玛峰吧。”只提出这样的目标是无法实现的。
这里所说的“日本人”指的是“在日本很多社会组织中的人”，“轿子”指的是“很重，无法独自承担的事物”，“抬”指的是“用力过大或力气不足都会带来麻烦”，用来比喻必须平衡用力。“轿子”终究比不上汽车以及行驶在轨道上的火车，只不过用于烘托节日的气氛。在战后鼓吹国民生产总值的气氛中，“轿子”的作用逐年增加，型号也越来越大，它那摇摇晃晃的样子令人瞩目。这种状况的原因在于机会主义与多人负责制。为了纠正此类错误，又出现了所谓的“集体无责任制”。上述这些只不过涉及个人以及少数人在自己的责任范围内思考事物、制定方案并付诸实施的方法，而要攀登高峰则需要周密并且具体的计划，以及实施计划的毅力。
近几年来，我一直在思考此类看似顺理成章的事。在拙著《恶魔的循环》中，我重点考察了日本人思考问题时潜意识中的依赖性，并分析了其形成的原因。不少朋友谈了他们的感想，其中共同的批评意见是“关于如何改进的部分有些薄弱”。我也没有找到摆脱“恶魔的循环”的行之有效的方法，因此对于此类意见也只能回答说：“目前正在思考。”
引言幸运的是，由于工作的关系，我经常置身于困境之中——当事人已经尽了最大努力，却于事无补，必须借助外部的力量。在这种情况下，日本人会怎样做、欧美人会怎样做——这种泛泛而谈是不起作用的，需要找到一个具体的解决方法。然而现有的方法均不适用，所以必须找到符合某种具体情况的解决方法。此类实战经验日积月累，我开始发现了摆脱“恶魔的循环”的办法，至少以企业为单位是有可能实现的。这就是战略思考团队形成的过程。
战略思考团队存在于组织之中，同时又具有外部的客观性与独立性，是高层管理者的参谋小组。它掌握着企业的命运，它所做的不是简单地从事员工的工作，而是贯彻高层管理者的精神，作为企业的中枢部门制定战略行动方针，并以一种独特的力量促使企业一线实施该战略方针。有的企业已经设立了此类战略小组，但大多数企业的总经理办公室或企划部都在处理一些琐碎的事物，形同虚设。然而，大型企业所面临的客观形势是不允许这种情况存在的。大型企业与作为高级动物的人一样，必须有大脑，而且只进行简单的思考远远不够，还要时刻应对变幻莫测的形势，也就是说，必须要进行战略思考。
日立、索尼、松下、本田等企业战后发展迅速，这些优秀的企业如果停滞不前，一定会滋生出得过且过主义与享乐主义，以往优于其他企业的“控制变化的能力”也会减弱。不仅僵化的老企业需要进行战略思考，那些表面上发展顺利的企业也需要通过战略思考保持发展的势头。
本书旨在探讨战略思考团队。除了特别指明的内容以外，都是我自己从零开始思考的成果。有些方法大家可能认为没有重新讨论的价值，而我之所以再次提及这些方法，只是为了谈一些基于自身经验的看法。从这一意义而言，希望各位读者能够对于我不成熟的想法给予谅解。本书在写作的过程中，在生活与工作方面曾经得到很多人有益的教诲，在此我无法列出每一位的姓名，对此我深表遗憾。此外，从职业方面而言，有一些客户在过去数年间与我交往颇深，为我提供了诸多学习的机会，我也无法在此一一列举，请各位理解我的心情。
很多麦肯锡的咨询顾问也曾经给予过我帮助。若松茂美、海老原宽、久保田达夫等咨询顾问阅读了我的原稿，写下的评论令我受益匪浅，克因斯·亨西克与沃莱因·伽农两位董事欣然应允本书的出版，在此谨向各位致以深深的谢意。
第六部分《企业参谋》 什么是战略思考（2）
此外，钻石时代社（现在的总统出版社）的守冈道明先生从本书计划出版起，在长达一年半的时间里给予了我多方的支持与指导。进入编排阶段后，该出版社制作室的带谷善三副室长给了我很多关照。谨向各位表示衷心的感谢。
我的目标是成为一名战略思考家，因此关于本书的内容，很想听取各位读者的意见，并恳请各位读者予以指正。如果需要共同讨论，我会尽量腾出时间，我也会在自己力所能及的范围之内，帮助各位读者解决遇到的难题。我衷心地希望在环境允许的范围之内，通过战略思考方法尽早找到最佳答案，而众人的力量往往比一个人的力量强大。
第六部分《企业参谋》 战略思考入门（1）
“旧模式”的经济理论不管用
前几日，一家旅行社给我寄来了一本旅游手册，他们准备组织游客周末去风景秀丽的旅游景点进行体育活动。他们大肆宣传的去处是志摩国立公园，高尔夫、羽毛球、射箭、帆船等项目应有尽有。从前我当过导游，知道从东京到志摩半岛的二日游有多么辛苦，但我还是被这本旅游手册的内容所吸引。
周六上午9点乘车出发，当天傍晚6点住宿。次日上午参加各种体育活动，两点半乘车返回，晚上9点半回到东京。日程安排得如急行军一般，能有时间享受旅游手册中宣传的“葱郁的山脉”、“明净的天空”、“蔚蓝的大海”、“木筏漂浮的港湾”和“栩栩如生的大自然”吗？我按照时间分配的比例绘制了图1…1。
果然，我们近一半的时间被关在交通工具中，此外休息和就餐的时间与居家时一样必不可少，占到30％，而作为主要内容的体育活动，最多不过5个小时，仅占14％。此次旅行所需费用为17000日元，扣除餐费后为15000日元，平均每小时折合3000日元。倒不如在驱车二三十分钟的东京近郊租借一处费用昂贵的网球场，每小时支付1000日元的租借费（这在平时而言，已经很贵了），悠然自得地玩上一天更合算。
大部分时间在往返途中被消耗，目的本来是体育活动，但用于体育活动的时间仅占14％。
图1…1两日游所用时间分析第一章战略思考入门当然，这种分析并未考虑旅行途中的风景以及城里人离开东京所体会到的如释重负之感，因此也许会遭到反驳。事实上，问题正在于此。
的确，旅行社把多种内容包装起来，出售的是一种浑然一体的氛围。一般来讲，到底怎样的氛围值得付出17000日元的代价，这是很难说明的。然而，在考虑事物本质时，我们必须要对这种“浑然一体”的氛围进行分析，在此基础上，认清分解出的每一个因素给整体带来的影响。
就前面提到的旅游实例而言，如果只考虑体育活动本身，那么无论在市中心支付多么昂贵的费用，也不过旅游费用的1/3。然而，比这种考虑的出发点更重要的却是位居其次的理由——或者是因为在大自然中打网球是多年来的夙愿，或者是因为今年无论如何想去一趟志摩半岛。
包装的内容
与上例相似的还有理发店的收费。记得我小时候，在理发店享受一个小时的耐心服务，费用不过二三百日元。但不知从何时起涨到了500日元、700日元，最终突破了1000日元，而1975年已经达到1400日元。与物价的涨幅相比这也许居于平均水平，但我还是心存疑问。
我对最近5次去理发店的情况做了些分析，图1…2列出了平均每项服务所占用的时间。我在美国曾经生活过3年半时间，根据那段经历，我把美国理发店的服务时间分配也列在旁边，以便比较（1400日元的理发费相当于美国的3美元）。考察理发店的服务内容，我们发现日美之间存在着巨大的差异。日本的理发店显得过分周到，这种周到在过去的时代因为价廉而受到欢迎，但人工成本增加之后，我们便会重新审视其服务的内容。
从本质上而言，日本的理发店比美国的收费要高出数倍。
图1…2男性理发服务内容的划分根据我这个外行的判断，在50分钟的理发时间里，日本的理发店把70％的时间都用于刮胡须，或是回到家后洗个澡便会消失的服务之上，此类服务占去了980日元，而美国的理发店在此类服务上只有225日元（从花费的时间来讲，费用是否过高），前者是后者的4倍。
尽管人们非常怀念过去理发店的传统服务，但同时也开始愿意为某种氛围支付费用。不过对于我而言，在理发店耗费的无效时间还是越短越好，更何况一想到其中的980日元要从自家的浴室流入下水道，便不由得感到懊恼。
然而现实情况是，理发行业是日本行会中最受限制的行业，几乎不允许我们这些顾客去选择服务的内容。此类行业的价格已被人为地限定，明智之人通常能从中发现独一无二的潜在市场。例如，美国有一种20美分的理发店，而在日本，把价格定在600日元，即1400日元的40％，这种理发店即可开业。与我有着同样想法的顾客会光临此类理发店，每位理发师每天服务的顾客数将是原来的25倍，因此理发店的收入保持不变。
第六部分《企业参谋》 战略思考入门（2）
对于改革者而言，市场是没有边界的。如果希望通过这种办法增加收益，只需把价格由600日元调整到700日元即可，即便是这样的价格，也仅为市场价格的一半。
不在意服务的内容，而为某种�