授权就可以了。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是企业领导者最重要的工作。实际上，真正优秀的企业领导者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢地面对。“知易行难”应该是大家都明白的道理。企业领导者制定战略后也需要亲自参与执行，只有在执行中才能准确及时地发现战略目标是否可以实现，才可以及时根据执行的情况进行调整，这样才能够保证战略目标的有效达成。
4．领导者必须重视培养团队的执行力
企业领导者是战略执行最重要的主体，并非说领导者凡大小事务必亲自去做。领导者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，还必须重视培养团队的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而如何培养员工的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
怎样提高员工正确做事的能力呢？也就是说，怎样使员工很好地理解企业的战略意图并且以正确的方法来执行呢？
首先，我们要清除一个误区，那就是认为企业战略只需要企业高层核心人物了解就可以，企业员工没有必要清楚的知道。我们不少企业的领导者都有这样错误的看法。其实，企业战略的实施需要全体员工的共同努力，所以企业战略不仅要让每个员工清楚的了解，而且还应该通过培训等形式不断加强员工的认可度，只有这样，才能保证企业战略的有效实施，才能保证全体员工都能够朝着企业目标共同努力。
其次，积极地对员工进行及时的培训。IBM公司拥有全世界最强大的销售团队和最完美的售后服务。为什么？就是因为IBM对公司的每位员工都要进行详尽细致的培训指导。在IBM，每一位表现优异的员工都要带领一名刚刚加入IBM的员工或者表现不佳的员工，对他们进行随时随地的培训指导。正是有了这样的机制，才使得IBM员工队伍具有非常强大的执行能力，保证了所有员工都能够不断地朝着公司的总体战略方向前进，不断地为公司创造着巨大的财富。
最后，对员工的工作业绩进行及时的监督检查。IBM前总裁郭士纳的一句话“员工不会做你希望的事，员工只会做你监督和检查的事”。我觉得这句话道出了管理的精髓。我们大家可以去想一下，如果高考取消了，还有那么多人愿意去学习吗？考试就是检查，同样的，我们也必须在企业里建立一个类似“考试”的检查系统。监督和检查是一个企业真正把执行落到实处的关键的一环。许多企业的战略目标最后沦为口号，就是因为没有一套有效的、为实施企业战略服务的监督检查机制。
□灵活执行既定决策
在执行过程中既要坚持既定的决策也要把握一定的前提当决策明显偏颇的时候，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多领导都觉得改变原定决策是种无能的表现。而事实上恰恰相反，及时修正决策是非常明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然，在执行过程中如何圆满地改变决策，其中也大有“艺术”可言。
1．选择一定的时机
如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。
一般来说，做出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们所接受。因为，时间会使环境发生变化，而且时间久了，人们也会渐渐淡忘你以前所持的态度。
设想在一次会议时你赞成某事，而会议刚结束准备马上进入执行阶段时，你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的怪物。
在你改变想法之前，经历的时间越长你的新决策就越显成熟，看起来又是经过了深思熟虑，而且时间一长，人们会觉得那是你做出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。
2．列出充足的理由
明确地罗列出你之所以改变决策执行的理由，别人就不会误认为你是朝令夕改。理由越多，大家就越相信你这样的执行不是草率的。这个道理再浅显不过了，可是许多领导却只凭直觉妄下断言。当手下问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如：“因为我想这么做！”或“我愿意！”那样硬邦邦的回答。从这些回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的领导的形象。
总之，当你自己都说不清楚为什么要改变执行路线的时候，最好不要急于改变自己的想法。
3．不妨试着做一次武断的执行
假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这样的情况下，不妨试着做一次武断的执行。显然，这样的执行一旦实施，肯定会招来一片质疑声，可对你来说理由总归是有的。
也许你手头掌握着一系列事实促使你改变执行方案，可现在时机未到，还不能把它们公诸于众；也许这样的执行会损害部门的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资；也许这完全是个根据事实推测出来的结论。在这样的情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变执行的艺术，那么偶尔武断一次也无伤大雅。
□执行力是多种素质的结合体现
对一个组织来说，良好的执行力必须以相适应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。对一个特定的领导者而言，执行力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，然后坚定不移地完成”的态度和行为；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。
因此，领导者的执行力是多种素质的结合和表现，而绝不是某项单一素质的体现。“领导说啥，就是啥”的盲目服从；不计后果、不顾大局的冲动鲁莽；说一不二、大搞一言堂，对待下属的简单粗暴等等，都不是我们需要的执行力。这样做只会使我们陷入非左即右，矫枉过正的泥潭。
领导者要表现出有效的执行力，至少要具备三方面素质：思维能力、团队精神和坚韧性。
1．思维能力
思维能力包括演绎思维和归纳思维两方面。演绎思维是指在理解问题时将其拆分成更小的部分，通过一步一步符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；归纳思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结。
执行力要求快速行动、简洁明快。因为当代世界，速度已经起主导作用，速度就是一切，快慢决定成败。
但是，快与慢是辩证的，是可以相互转化的。我与一位通信技术专家的朋友交流，他说：刚工作时，点子多，出方案很快，但慢慢胆子越来越小，搞一个方案，思前想后，迟迟不敢出手，对一个领域大彻大悟了，出手又快了。我本人也有类似的体会：刚做管理咨询顾问时，一晚上就可以洋洋洒洒出一个方案，对一些老顾问的“磨磨唧唧”很不以为然，但经过一些挫折后，胆子也小了，想得多一些，说得少一些，下手也慢下来了。快速执行并不是要求我们为了完成目标而不计后果，或仓促地抢在规定时间之前马虎地交差了事，或者允许任何人为了抢速度而降低质量标准。
2．团队精神
团队精神不仅仅是对员工的要求，更是对领导者的要求。团队合作对领导者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因之一是领导者和同事、下级处不好关系。
对领导者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期下去对公司是有害的。因此，领导者的执行力绝不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
领导者的执行力不能只是个人的行为，而必须是整个团队的行为。因此，领导者的团队精神不仅指个人的态度，还必须对整个组织的团队精神负责。团队精神还应超越企业内部，包括我们的合作伙伴供应商、分销商、业务外包商、广告代理商、增值业务开发商、咨询培训机构等所有的合作者。
3．坚韧性
坚韧性指具备挫折耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务，或在比较大的压力下坚持目标和自己的观点。
坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。“不以物喜，不以己悲”，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。克劳塞维茨在《战争论》中有一段很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进。谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。
其次是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。例如：有较强的耐受力，能够经得起高强度的体能消耗；面对别人批评时，与同事、领导和客户发生冲突时，能够克服烦躁的情绪，保持冷静。
最后，当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方法消除压力或消极的情绪，避免自己悲观失望的情绪影响他人。
总之，领导者的执行力是多种素质的结合和表现，其中思维能力是基础，团队精神是保障，坚韧性则是最终体现。
□有效执行的七个步骤
执行力的意义来源于正确的策略：过程（执行）的意义在于把事情做正确（结果），策略决策的意义在于做正确的事情。显然策略正确是至关重要的。设计合理的战略（策略）流程与营运流程，让策略适合于竞争环境的同时更加适合于执行。这就在一方面要求领导制定策略时要考虑这是不是一个能够彻底得到执行的策略，另一方面要求领导要用策略的眼光诠释执行。好的策略应与执行相匹配。因此，领导制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能及时并准确地发现策略目标能否实现，从而能够及时依据执行状况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。如果领导角色定位错误把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行再调整则为时已晚了。为了更好理解这一问题，下面引用管理顾问萨嘉塔（RobertZagotta）提出的有效执行策略的七个步骤。
（1）量化愿景：宏大的愿景经常压得人喘不过气来，譬如“成为产业领导者”。有效的愿景是，能将企业虚无飘渺的梦想转换成可行的目标。因此，建立愿景的第一步，就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。譬如，5年内营业额从1．5亿美元成长到3亿美元。那么，营收多少是企业必须突破的里程碑？为了达到这样的营业收入，企业要推出多少新产品？雇用多少员工？这些步骤可以驱使管理团队思考企业处境，找出该做的事。
（2）用口号传达策略：策略本身是复杂的，但是企业要用简单、直接的口号，传达策略的精髓，将策略融入员工的生活。譬如，福特汽车在面临品质遭受质疑的情况下，打出的口号是“品质是优先要务”，清楚地让大家知道策略目标。
（3）规划结果：企业喜欢利用管理工具（如平衡计分卡）来衡量重要指标，作为警讯之用。这个方法的缺点是，若指标显示未达标准，大家便开始慌张，并未与解决问题的执行办法连接。解决这个问题的方式是，把策略衡量方法改为目标承诺（businessmitment），清楚描述在时间限制下，可衡量的特定行动与结果。举例来说：“拓展新市场”可以改为“拓展欧洲市场，第四季能产出500万美元的额外收入”，最后再指派一位负责人，全权负责这个策略目标。
（4）规划你不做的事：阻碍策略成功的重要因素是，员工认为新策略是额外的工作。对原本就感到工作繁重不堪的员工来说，只能草草了事，因此，企业策略不应该增加，而是取代，把无需完成的策略取代掉。如此一来，员工做事时也不会失去焦点。例如，戴尔电脑（Dell）退出零售市场，转战直接销售，成为业界翘楚就是一例。
（5）开放策略：过去，策略都只掌握在高级主管的手里，开放策略让员工明白，什么工作才符合策略需要。同时，高级主管也要将�