工作做好做坏一个样，因而在工作上会出现松懈的情绪。使用评价法要注意三点：一要真心诚意，动之以情。二要准确及时。评价之前对事情的真相要了解，以免出现不正确的评价；对员工工作的优点要及时肯定，让其继续发扬光大，不要等到员工有了松懈情绪才想到要鼓励支持他。特别是否定性的评价，更要及时进行，避免其再犯同类错误。三要讲究方法。要因人而异，注意分寸和场合，注意语气。
5．率先垂范
其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。因此，领导自己应首先做到有责任感。领导率先垂范应注意：第一，领导自己要做个有责任感的人。不要光说不做，而要以身作则，要求下属办到，自己要首先能办到。第二，领导要善于现身说法，利用自己的亲身体会加强对下属责任感的教育，提高下属对责任感意义的认识。第三，对自己的过失要敢于承担责任。对自己的过失不敢承担责任的人，不但会让下属失望，而且会失去威信，你将责任推卸给下属，下属同样会将责任推卸给别人。
6．施加压力
施加压力有两层含义：一是对需负较大责任的任务，要敢于给下属压担子，要充分相信下属能够把事情干好，能把担子挑起来。不少年轻干部成熟不快，一方面与自身素质有关，另一方面与领导不敢压担子、担心下属挑不起重担很有关系。二是应鼓励下属对其独立行为产生的结果敢做敢当。要善于抓工作的点滴情况，无论结果是好是坏，只要是下属的独立行为，就要鼓励下属勇于承担责任。
□执行的尺度、速度和力度
大部分领导者都乐于布置任务、做决定，但真正有效的领导者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的领导者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完善的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。
目前企业的现实是，中间管理层经常执行力薄弱，主要表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的分量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。
执行力薄弱具体表现在以下三个“度”上。
（1）尺度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
（2）速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
（3）力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
分析以上执行力不强的背后原因，我们可以总结出以下八个方面。
（1）领导者没有常抓不懈。从大的方面来讲是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。
（2）领导者出台管理制度与指令安排时常不严谨，经常朝令夕改，让员工无所适从。最后导致好的制度、规定、正确的指令安排得不到有效的执行。
（3）制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行。
（4）执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。
（5）在作业的过程中缺少良好的方法。通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解汇总。
（6）工作中缺少科学的监督考核机制。这里有两种情况，一是没人或没有监督，二是监督的方法不对而没有效果。
（7）培训中的浪费。很多企业都重视员工培训，从管理到技术，从技能到心态，无所不包，不切中要害的培训也是执行力的浪费。
（8）公司的企业文化没有形成凝聚力，或者企业文化没能有效地取得大家的认同。
对领导者而言，执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，坚定不移”的态度；一种雷厉风行，快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。研究发现，具有较强执行力的领导者无不具有以下几个方面的素质。
1．执行力首推速度
执行力要求快速行动，因为速度已经成为决定成败的关键因素。当然快与慢是辩证的，因为快速执行并不是要求我们为了完成目标而不计后果，并不是为了允许任何人为了抢速度而降低我们的质量标准。迅捷源自能力，简洁来自渊博。领导者的快速执行首先要建立在强大的思维能力基础之上。杰出的领导者能够不断探寻业务模式和事物的因果关系，能够尝试从新的角度（同事角度、客户角度、竞争对手角度、公司角度、创造性角度）看问题。
2．执行力以团队协作为基础
团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对领导者的要求，团队合作对领导者的最终成功起着举足轻重的作用。
对领导者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，即使得到了个人的成功，往往也是变味和苦涩的，长此以往对公司有害。因此，领导者的执行力绝不是个人的勇猛直前，孤军深入，而是带领下属共同前进。
组织的团队精神包括四个方面。
（1）同心同德：组织中的员工相互欣赏，相互信任，而不是相互瞧不起，相互拆台。领导者应该引导下属发现和认同别人的优点，而不是突显自己的重要性。
（2）互帮互助：不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮助，还要主动地帮助同事。反过来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。
（3）奉献精神：组织成员愿为组织或同事付出额外努力。
（4）团队自豪感：团队自豪感是每位成员的一种成就感，这种感觉集合在一起，就凝聚成为战无不胜的战斗力。
3．速度、用心（责任心和工作热情）是执行力的关键
执行的速度及执行的用心是执行力的两大精神。
以发生在超市的一小小场景为例：一位消费者，在大卖场的货架之间徘徊，想找一罐高蛋白成份的洗发精，很高兴刚好看到一位服务人员在另一边整理货架。
“请问，我想找一罐高蛋白质的洗发精，请问可以在哪里找到？”
服务人员的反应可能有下列几种：
第一种：理都不理消费者，继续整理眼前的货架。
第二种：瞄消费者一眼，冷冷丢出一句话“不知道”。
第三种：客气地回答消费者“请你走到第三个货架，左转到横排第五个矮柜，你就可以看到洗发精专柜。”
第四种：服务人员立即停下手下的工作，聆听消费客户描述产品，随即带着对方到洗发精货架，拿下一瓶高蛋白质洗发精给消费者，同时说：“我想您会想挑选蛋白质含量高的产品，应该是对发质保养非常在意，我再推荐另外一种优秀的产品，您试试，它可以让您的秀发更美丽。”
上述服务人员的四种反应，大家都会说：“我要有第四种反应的服务人员”，因为有第四种反应的服务人员，贯彻执行主管教导的热忱、用心、积极、主动，是最高理想的服务人员。但是，回到现实社会，每一个人也都经验丰富，在大卖场里最常遇到的，大都是第二种或第三种服务人员。
其间的差异，正是来自于执行的速度及执行的用心。传递执行理念的管理阶层，要求的是执行之后的绩效，看不到员工执行的速度和用心程度，类似前述与终端客户第一线接触的客服人员，才是把管理价值机制加以彰显的连结点，而执行力的真正价值，就在此关键上！
□创建学习型组织
学习型组织为形成组织成员的共同价值观创造了极为有益的管理结构。现代领导无不把创建学习型组织当作其重要的使命来努力完成。
1990年在美国出版的彼德·圣吉的《第五项修炼学习型组织的艺术与实务》一书，于1994年经台湾学者翻译后进入内地。“学习型组织”这一概念也随之大为传播。“学习型组织”是一种科学的管理理论，它由“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团体学习”及“运用系统思考”五部分组成。“系统思考”是“学习型组织”理论的第五部分，是“学习型组织”的核心，为了突出它，该书定名为《第五项修炼》。该书进入内地后，逐渐为一些读者与组织所接受，于是，一些企业、城市和事业单位也相继提出了创建学习型组织的目标。特别是自从江泽民同志2001年5月15日在APEC人力资源能力建设高峰会议上提出“创建学习型社会”的号召以来，更引起了社会的广泛关注。
“学习型组织”是一种崭新的管理理论，五项修炼的融合能够使组织不断创新。组织惟一持久的竞争优势，是具备比竞争对手学习得更快的能力。过去讲竞争优势在人才，现在认为竞争优势在组织，从单个的人扩大到组织。现在强调团体、组织与团队精神。“学习型组织”的建立是一种艺术，是调动组织潜能的一种艺术。
“学习型组织”理论强调创新，它分析了传统思维方式的一些弊端后，提出培养能看出产生问题背后的结构（所谓结构是指系统内部诸要素之间、系统要素与系统整体之间的相互联系、相互作用），并采取能从根本上解决问题的根本解或杠杆解（所谓杠杆解是以较小的代价获取较大回报的解，即“四两拨千斤”的效果）的能力。它开辟了一条从根本上解决问题的新路。“学习型组织”的“学习”并非指获取知识，而是培养如何实现生命中真正想要达到的结果的能力。
过去大多数组织进行的是单环学习，当发现错误时，改正过程依赖过去的常规程序和当前的政策。相反，学习型组织运用的是双环学习，当发现错误时，改正方法包括组织目标、政策和常规程序的修改。双环学习向组织中根深蒂固的观念和规范提出挑战，其提出的截然不同的问题解决办法有利于实现变革的巨大飞跃。
学习型组织具有如下特性：
（1）有一个人人赞同的共同构想和价值观；
（2）在解决问题和从事工作时，能摒弃旧的思维方式和常规程序；
（3）作为相互关系系统的一部分，成员们能对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考；
（4）人们坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到批评或惩罚；
（5）成员们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。
学习型组织中的成员摒弃旧的思维方式，相互之间坦率真诚，了解组织怎样运行，制定每个人都认同的计划与构想，然后共同工作以实现这个构想。
学习型组织的支持者认为这种组织是解决传统组织固有的三个基本问题的良方，这三个问题是：分工、竞争和反应性。
（1）专业化的分工制造了隔离带，从而把一个组织分割成相互独立且常常相互冲突的领域。
（2）过分强调竞争常常会削弱合作。管理层相互竞争以显示谁更正确，谁知道的更多，谁更有说服力；部门之间本应相互合作，共享信息，但它们却在相互竞争；项目小组的领导者相互竞争以显示谁是最好的领导者。
（3）反应性使领导者的注意力发生了偏离，他们更注重解决问题而不是开发创新。
在机遇与挑战并存的时代，经济的发展呼唤学习型组织和企业。“学习型组织”，具有很强的学习能力，能够对变化着的环境做出快速而有效的对应策略。学习型组织的形成是以其组织成员的个体学习为基础的，没有个体的学习就不可能有组织的学习。在注重自己学习能力提高的同时，要通过变革来培养组织成员的学习能力，促使组织向学习型组织转化。
第四章帮助员工提高执行力
□对下属进行工作指导
帮助员工提高执行力，对下属进行工作指导贯穿于领导工作的全过程，指导的质量如何，取决于领导指导方法的科学性和艺术性。不同的指导方法会产生不同的工作结果，领导应在自己的工作实践中不断总结、归