比尔认为：“一个公司的成功发展，‘机会’是算术级数，而拥有人才则是‘几何级数’。”
人力资本所有者的另一代表是公司员工。员工是企业发展的主体，企业员工技能与素质的高低、创新意识与能力的强弱很大程度上决定着企业的成败。据有关资料显示，1997年世界知名企业有10％倒闭，其中80％是因为员工的综合素质跟不上企业的发展需要所致。因此，员工的创新素质成为企业发展的最重要的因素。最新的来自西方企业家的观念认为：你怎样对待你的员工，你的员工就怎样对待你的客户。因此，企业更不能忽视对员工创新素质的培养提升。的确，创新人才是企业创新获取成功的第一要素，这是因为：
1．创新人才是创新活动的源泉
在知识经济时代，企业的创新能力，包括知识创新和技术创新的能力，是决定一个企业在国际竞争中地位的决定性因素。而创新的源泉是具有创新意识的人，拥有创新人才的企业，才能在国际竞争中不断推陈出新，做个常胜将军。
2．创新人才的素质和层次决定创新成果的水平
人才的重要性得到了广泛的共识，现在人才的培养问题被重新提上议事日程，目前，缺少的不只是一般的研究人员、工程技术人才，更缺少能够在基本理论、基本方法上有所突破的所谓“创新人才”。
3．创新人才是企业通过创新活动获得发展的关键
据统计，索尼公司推出的新产品是全世界效率最高的，平均每年推出1000种新产品，其中800种是原产品改进型，其余完全是创新的。现在索尼公司的产品销往世界近200个国家和地区，成为国际著名的大型跨国集团。正是因为索尼公司不断开发新产品、创造新市场，它的业务才能获得迅速发展。
对企业而言，重视创新人才的思想是在人才的选拔招募和管理使用过程中体现的。在知识经济的背景下，20世纪90年代西方企业界掀起了企业重组的热潮，其目的是适应信息社会的要求，探索人才使用和管理的方法。在这股热潮中产生了许多新观念和新方法，其中最引人注目的一种管理方法柔性管理日益成为西方企业管理思想的主流，代表着新技术时代人才管理使用思想发展的新趋势。柔性管理的理论精髓是以人为本、灵活性强、应变能力强。其具体特征是：强调管理结构的柔性化，由集权向分权过渡，组织机构具有弹性；决策的柔性化；利用新技术进行管理，创建良好的工作环境，实行弹性工作时间。柔性管理思想的采用说明企业的决策者已经认识到应为创新人才提供良好的工作环境和条件，充分发挥其积极性。创新人才的创新活动在日益激烈的市场竞争中愈来愈成为保证企业生存、发展的源动力。产品的生命周期缩短，企业不能一成不变地生产一种产品，而必须根据市场的需要，不断开发出新产品。在开发的过程中，创新人才对产品性能及市场环境的深刻把握和个性化的开发将为企业不断开发适应市场的产品提供不懈的动力。
创新人才基本素质的构成主要包括以下几个方面：
1．创造力的组成因素
斯坦伯格的创造力投资理论认为，创造力是六种因素相互作用的结果，它们很难同时出现又恰到好处地发挥作用。这六种因素分别是：智力、知识、思维风格、人格、动机和环境。
智力是创造力的一个重要来源，但创造力并不是智力的全部因素，而只是与其中涉及自我意识和自我调节的那部分智力有关，智力与创造力存在着复杂的关系。
解决问题的具体过程需要一定的知识储备，但并不是知识积累越多人的创造性就越强。研究表明，某一领域的知识与创造力之间存在倒U型关系，即知识和操作的自动化将损伤知识运用的灵活性。个人档案研究资料也证明，人们对某一领域的最大贡献出现在他们在这一领域的知识达到高峰之前。因此，一定量的知识储备及良好的知识结构是必备条件，但并非全部要素，能否有创造性的成就还应视个人的思维风格而定。
思维风格是指人们运用或驾驭他们智力和知识的方式。风格代表一种倾向而不是能力本身，它处于能力和人格之间。高创造力的个体不仅具有娴熟的处理情况的能力，而且有以新的方式看待问题、承担新的挑战、以自己的方式组织事件的愿望。有创造力的个体还具有全面的而不是局部的风格。
要发挥出自己的创造力，五种人格特征是很关键的，即：忍受模糊的能力、克服障碍的意愿、成长的意愿、敢冒风险和自信。忍受模糊的能力在一种理论还没有形成期间尤为重要。在科学研究中，研究者在其实践与理论上建立内在联系，或在将理论和资料充实起来之前，或是在其创造性的思想刚提出但并未明确受到人们欢迎时，特别需要忍受模糊的能力；当人们用不同寻常的方式接近问题时，常需要面对不可避免的障碍，有创造力的个体需要有克服障碍的勇气；成长的意愿是超越先前成功的关键，因为人们常常在有了一两个好的观点后就会觉得满足，有时人们对早期的思想、智力、职业甚至经济感兴趣，很难超越从前；敢冒风险是成长必备的条件，在思想范畴内与在经济范围内一样，有时人们需要冒险，不怕失败。
研究者还发现，当人们从事创造性的工作时，他们的动机是内在的而不是外在的。他们最关心的是他们正在做什么而不是从中得到什么，他们不只注重目标，而是将注意力放在达到目标的必要手段上。
一个支持性的环境是支持创造的必不可少的条件，环境至少可以以三种方法支持创造，即帮助传播创造思想、支持创造思想并通过基础服务评价来修正这些思想。由于没有统一的创造力的标准，如果个人的关于创造力的标准与环境的相关标准相吻合，将促进个人创造力的形成。
2．多种知识的综合及多元文化的融合能力
作为知识经济基础的“知识”，是各种知识的整合，强调知识的系统性、综合性、整合性，这是知识经济与工业经济相区别的重要特征之一。作为工业经济的主体，人才被强调的是知识分类，重视某一领域学科知识的掌握和运用，即通常意义上所说的专才，这是由工业经济的技术性基础决定的。作为知识经济的主体，人才不仅被强调对某一方面知识的掌握和应用，而且强调对各类知识的整合。作为创造人才，必须具有对各种知识的系统掌握、融会贯通、互相渗透、综合运用的能力，即所谓通才，这是由知识经济的知识性基础决定的。
3．运用现代技术手段获取新知识的能力
未来知识经济的竞争，将主要取决于知识经济主体的知识更新和创新能力。即要求其具有研究能力和思维能力。研究能力包括观察能力、分析能力、基本的实验能力、设计能力和动手能力；思想能力主要包括分析综合、抽象概括、判断分析、想像能力和创造能力。另外，作为创新人才，还必须要有运用新技术获取新知识的能力，而不是被新技术本身的许多复杂问题所束缚。
4．把知识转化为现实财富的意识和能力
知识经济时代，知识是财富增长中最具决定意义的要素和力量，知识也是最重要的生产要素，但并非惟一因素。知识要真正发挥作用，转化为现实的财富，还需要一系列的条件和环节。这里既涉及到体制问题，也有机制问题，但最重要的是知识的拥有者具有将知识转化为财富的意识和能力。
□放手让下属去干
无论在哪一家公司里都有那么一两个领导者，他们的一切工作总是要由自己亲自去做，好像不自己做就不放心似的。话虽然这样说，但也不是完全不给员工分配工作，事实上只分配给员工单纯性的作业，而不分配给判断性的作业。
为什么不让员工进行判断性的工作呢？对这一问题的回答大概是这样的：假如把判断性的作业分配给员工去做，出错该怎么办呢？结果，还是必须由自己承担这种错误，这样一来，不是要费两遍事吗？如果这样，从一开始就由自己去做，不是更保险一些、工作效率也可以提高吗？
这种说法好像也有一些道理，但站在最高负责人或员工的立场上，会怎样看待他们呢？“本来打算进一步提升他，可是他太不像话了。不可否认他对现任工作很熟练，可是他的工作方法有问题，好像自己不在场别人就无法工作似的，太骄傲自满了！培养员工，尤其是培养能够交班的员工是一件大事情。从长远观点来看，要提高效率就得培养员工，对于这一点他好像丝毫不懂似的。看来不能再让他这样下去了，一定要把他换下去，不然他的员工都将成为只会听命而不会思考的人了！”
上级这样看待他也是必然的。
另一方面，员工怎么想呢？最初听到了这样小声的议论：
“大概领导认为我们都是无能之辈，只能从事一些简单的工作吧！不，领导可能也不懂，或者不耐烦顾及我们？也可能他认为如果我们成为比他能力还高的人，他就会感到处境困难吧！”
也许有人认为员工没有必要说这些话，可是能听到这样的议论还算好的，等到逐渐习惯了，员工就会相信领导不过是那么一种人，或者认为“听领导的吧！责任完全由领导来负，这样做工作我们也比较轻松。”如果到了这种程度，科里的工作就将毫无朝气了。这时，即使领导者认识到自己的过错，也为时已晚。对于领导来说，他已经完全失去了员工的信任。
一切工作完全由自己来做的领导，无论是最高负责人还是员工都是不欢迎的。该让员工做的工作就让员工去做，这是领导本来应有的态度。尽管最终可能出现某些差错，或许会多少引起一些工作效率的下降，也要坚持这样做下去。
其实，领导本身也是那样锻炼过来的，为了提高工作能力，就必须下决心作出牺牲，付出一定的代价，使员工得到锻炼和提高。因为这样做，不仅能够提高自己在最高负责人和员工中的威信，而且还能按照计划把员工培养出来，对于领导具有极大的意义。
□促成下属独立工作
下属如果没有领导者指示、支援，就不知如何去做，那就永远不能独挡一面，不能承担大任，必须想办法让他做更大的事情。让下属独立作业如同父亲让儿子另立门户一般，并未因此冷淡关系，或是切断彼此情谊。
我们在日常工作中常常看到许多领导公然表示让下属独立作业，事实上是放任下属，或是强行交付工作，或是交付工作后就置之不理。如果业务真的顺利进展的话，则领导者必然以居功者的姿态表示“此乃本人指导的结果”，同时夸口：“管理的秘诀是什么都不要做！”或者是“只有与下属划清界线，方可成为推动下属独立作业的领导者。”
以上完全是不负责任的说法，让下属独立作业的实际作法应该是以尊重下属作为个人的人格；勿过于保护下属；消除下属的依赖心、自卑感；正确交付下属工作；培育下属为后继者。
1．培养下属的独立心
下属如果不能独立作业，没有领导者指示、支援就不知如何去做，如此一来，下属将永远无法成为一个独立个体。
此种情况一旦持续，战斗力增强无望，人才无法活用。公司陷入人才需求困难之中，唯有以高昂费用向外招揽人才。此并非下属能力上有弱点，而是负责培育工作的领导者没有尽职带来的恶果。
为了预防此种事态，领导者必须适当地让下属独立作业，培育下属的独立心。即：
（1）信赖下属。
（2）适当授权下属。
（3）促使下属以自己的头脑思考工作。
（4）让下属以自己的力量完成工作。
（5）非必要情况下不支援下属。
凭借培养下属的自信心、积极精神、耐力、克制力等等正面因素以取代下属的依赖心、消极、挫折感等负面因素。
2．培植继承人
在报章杂志中对于企业的继承人问题相当关切，并经常有相关的报道，为使企业永远保持辉煌业绩，这确实是一个特别需要关注的问题。
至于领导者的继承人，由于地位并不太高，对企业整体影响力较弱，一般易被忽视。事实上从另一个角度来看，在人才培育与提升企业战斗力上，培育领导者的继承人与经营者的继承人同样重要。
继承人的直接培育者当然是领导者本人。但是一般领导�
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