都制定一个定性定量的目标，让员工的激情与能力能够有的放矢，这样才能充分地发动每一位员工为企业的整体目标而奋斗。
□制定目标的七个步骤
那么如何制定一个适度的好目标呢？具体来说，按照以下七个步骤来制定目标通常可以获得很好的效果。
第一步，理解公司的整体目标。
第二步，制定符合SMART原则的目标。
第三步，检验目标是否与上司目标一致。
这前三步，大部分中层领导者都知道，但往往是到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。
第四步，确认可能碰到的问题以及完成目标所需的资源。
当上司给我们确定目标的时候，作为一个部门的领导，应该提出，完成这些目标，我会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，要提前做什么样的工作。
为什么很多公司年终总结的时候容易扯皮？领导说你没完成目标就没有奖金，下面人却说没完成有原因，广告预算说好1500万，你最后批款的时候，只拨了750万，却要我完成7000万的目标，我算好要1500万的广告投放，你拦腰砍一半，我的任务当然没法完成……说了一大堆，吵成一锅粥。
目标管理就是设定目标，关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过程，需要很多资源和条件，所以谈目标，一定要谈条件约束。什么样的条件达成什么样的目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有意义。
第五步，列出实现目标所需的技能和授权。
现在很多领导定目标的时候，只管描绘美好的结果，而不考虑人的能力能不能达到。在市场竞争激烈的情况下，有可能保持原来200万的能力都需要有很大的提高，更别说去增加目标了。如果目标是400万，怎么办呢，它需要的能力与200万的目标是不一样的，或者是提前培训，提高员工的技能，不然可能就得换人了。
有一个企业的老总，年初的时候跟人力资源部的经理说，你把公司的考核制度重新修订一下，这项工作作为人力资源部的目标，写入了2002年度的工作计划中。结果呢，到四、五月份的时候，出问题了，人力资源部经理根本就没有这个能力写考核制度，写一遍，老总不满意，又写一遍，老总还不满意……，到6月份，考核制度的框架也没出来，而各级经理还眼巴巴地等着用这个作为依据，给下边进行考核呢！这时开始找专家了，找专家也得有一个周期啊，一来二去又拖了几个月，这目标肯定是达不成了。
所以，在开始设定目标的时候，必须考虑到，要完成这个目标，需要什么样的知识技能。
另外，授权也非常重要。目标管理有一个很重要的特点，就是设定目标，关注结果。如果你不授权，事事都等领导的指示，那就不叫目标管理了。
比如说公司今年打算招聘500个新员工，这是人力资源部的一个目标，但招聘涉及到的事，如举行招聘会、招聘启示，招聘广告等都需要老总的审批，件件事情都需要批。此外，招来的这些人，怎样进入岗位，开始工作，还需要同领导和各部门讨论决定……层层、事事都需要请示，领导觉着累，下面的人也觉着累，事情也不一定能办好。
如果企业不做好授权工作，企业就不是在做目标管理。
第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。
有个公司想开拓华东市场，设立了一个大的华东区并设有五个办事处，任务是完成3000万的销售额，这是公司给定的目标。然而，都到年中了，五个办事处，才到了三个经理，还有很多的业务人员和销售人员都没到。也就是说，人事部门根本就没有及时为几个办事处招到人，销售经理很生气，就找人力资源部：你看都到年中了，你让我怎么完成目标？
这个事情应该说是人力资源部的责任，但人力资源部的经理一句话就挡回去了：我们确实想把事情做好，但我们只有两个人，领导不给我增加人，我整天加班还忙不过来呢！问题就出在这了，我们事先是设定了目标，但我们没有考虑到人力资源部的人手不够。
所以，在这里我们有必要强调一个内部客户的概念。我们都知道要向供应商事先定货，供应商要向客户事先订货，这就是所说的要进行目标对话。人员招聘要找人力资源部，财务结算要找财务部，产品销售可能还要涉及到市场部等等，你需要这么多部门的支持，你的目标才能完成。
要解决这个问题，就要在制定目标的时候，通过目标对话的方式，使大家了解互相的需求，关键是要双方互相订货。所以企业应该把年末制定目标的会议，变成一个内部订货会。
第七步，防止目标滞留在中层不往下分解。
公司把年度计划往下分解的时候，是要严肃对待的，是要开会，做正式传达的。但问题是，很多老总以为把目标分解到部门就完事了。而中层则通常是把目标领回来之后，不再往下分解。为什么中层不愿意往下分解目标呢？
（1）有些人认为没有必要分解，每周照例会给下面的人布置工作。
（2）认为基层的人素质比较低，不适宜做目标管理。他老觉得很多人能力不行，让这些人对结果负责，到时候做得一蹋糊涂，还要自己来收拾烂摊子。
这里要澄清几个问题。
（1）确实有一些工作不宜进行目标分解。企业里确实有一些重复性的、事务性的工作是不必进行目标分解的，如打字员就是每天按上级指令把工作保质保量地完成。
（2）遵循80／20法则。目标管理就是抓重点，就是抓能给我们带来80％价值的那个20％的工作。
（3）管理方式有问题，习惯于指挥命令式。企业里任务重，经理们弦都绷得很紧，每天像打仗一样给下属布置任务，最常见的就是，某某某你明天去见哪个客户，甚至告诉他去拜访的时候，该怎么进门，怎么说话……
有一次笔者去一个企业，问他们的经理，你今天表扬谁了没有？没有。那你今天都批评谁了？都批评了。中国的领导者最擅长的就是指挥、下命令、批评、指责下属。这种管理不适合目标管理。
（4）员工的素质并非想象中那么差。老总和经理们为什么会感到没法授权，就是觉得下面的人不行，所以不给授权、不给机会、不给训练，事实上，很多员工并不是真的能力差，而是没有锻炼的机会和展现的舞台。
□设立目标来“诱导”员工
激励理论认为：人的思维和行动都具有一定的目的性，设立一个恰当而又具体的目标，就可以有效地激发人们的动机，鼓舞和激励人们提高工作效率。目标激励法就是基于这一原理，运用目标的激励作用，去激发人们的工作积极性和创造性。
在运用目标激励法时，设置的目标具有实现的可能性是个首要的先决条件。激励理论认为，要使目标发挥最大的激励作用，必须使目标本身有重要的意义和实现的可能性。这种正比例关系可用以下公式来表示：激励作用=目标意义×实现可能性。从这一公式中可以明确看出，目标意义和实现可能性越大，激励作用也越大，反之亦然。如果某一目标所具有的意义看起来似乎很大，但实现起来非常困难或根本无法实现，其结果只能是“空中楼阁”，很难真正在实践中发挥作用。
在一家公司中，必然会有一系列的个人目标和企业目标存在。既然一般人对成功都怀有期盼，那么由个人组成的企业则更是如此。可是当个人和企业两者没有同时获得成功时，该怎么办呢？此时，为了提高工作绩效，个人和企业就有必要对所有的目标有统一清醒的认识了。
1．将个人目标与企业目标挂钩
把个人目标与企业目标间的直接关系准确、精练地描述出来，是一件很必要的事。个体应该看到怎样取得成就与提高工作效率会有助于推动企业目标的完成。同时，也有必要去了解企业将会提供怎样的报酬予以补偿，以便帮助个体实现自己的目标。
2．让目标充满乐趣
人们常常乐意付出更多的尝试去玩一场游戏，其投入程度远胜过他们所干的工作，这其实很容易理解，因为在游戏中，人们扮演自己喜欢的角色，每个人都知道该怎样去做才会赢。游戏中，人们大多表现得异常激动并精力充沛。
游戏和竞争这种法则，对于一个企业的工作及挖掘企业中员工的潜力来说，是一种可以借鉴的非常可行的方法。
目前，很多企业正使用着这种方法。为使组织的整体工作水平得到提高，运用图表法、游戏法和竞争法使目标更富有趣味，从而使企业的行为充满个性和趣味，与之相应的回报也必定会是高效率产出及不断增长的利润。
远见固然重要，有目标只是领导行动的一半，另一半则是要设法让大家明白你的远见和目标。必须以沟通来使受你领导的人目标一致。
惠普电脑公司的总裁约翰·杨就根据这项原则建立了自己的印刷厂。他自筹款10万美元，购买设备，训练操作人员，找厂址，前后共花了45天的时间。正是由于他善于同属下沟通，让他们和他有一致的目标，事情才迅速地办成。他的看法是：“一个秘密的目标，无法得到参与者和其他人的帮助。将目标解释清楚，让参与者全部都明了，可以激发他们的热忱，使得他们发挥最大的力量，这是靠压迫所得不到的无限力量。”
拥有远大的目标，善于与人沟通，成功离你已近在咫尺。
善于带领团体的人，能够把大家所期待的未来远景，描绘成一幅引人入胜的美丽画卷，而且这远景经过他的描绘后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
或许有人会说，理想愈远大就愈空洞，愈不容易实现，也愈不利于大家付诸行动。其实恰恰相反，理想、目标越微不足道，就越不能吸引众人的高昂斗志。
因此，领导者如何带领下属就很重要。
同时，因为要达到最后的结果并不容易，所以要设定达成最后结果的前置目标（以此为第一目标）。同时，达成第二目标也不容易，所以要设定达成第二目标的前置目标（第三目标）。要达成第三目标也不容易……就这样一步一步地设定次要目标，连接到现在。
这样，为完成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。这一步一步展开前置目标的过程，就称为“目标功能的进展”。
在“目标功能的进展”中，最下位的目标必须设定为最接近目前的状况，且尽可能地详细而现实。也就是说，最下位的目标必须是可行的。达成最下位的目标后，再以高层的目标为目的。
长远目标更多时候是提供一种理念，面对落实到较低层次的目标时，就必须要有更可行的内容。即这些目标必须与行动的方案相配合。如果无法利用目标订出行动方案，这个目标就会流于形式，无法发挥其应有的作用。
成功的管理人在企业管理过程中，需要不断地撰写具体的计划书，以白纸黑字作为提醒自己或是企业内其他共同参与人的依据。有了计划之后，管理人更须身体力行地投入到工作进程中，组织人事，领导下属，控制过程，管理实现目标的所有运作。
当大计划制定好之后，管理人还要不时检讨，因为大计划是宏观性的，是总体性的，涉及很多主观的构思，它是否切实可行还有待实践的进一步检验。在计划实践的过程中，管理人会发现不少问题，同时也会受到客观环境的限制。这时，计划就需要按时作检讨和修订，使之更加切实可行。
□用目标来激励员工
《孙子兵法·谋攻篇》曰：“上下同欲者胜。”《黄石公三略·上略》说：“与众同好靡不成，与众同恶靡不倾。”这些讲的都是上下一心，势必士气旺盛，众志成城，打仗时个个会奋力向前，军队就会攻无不克，无坚不摧。这种“上下同欲”的原则，同样也适合现代企业励士。
在实行目标激励的时候，要求领导者能够将大家所期待的未来着上鲜艳的色彩，同时也要对实现目标的过程进行规划。在实施激励的过程中，应该避免只是空谈目标而在日常工作中将其弃之一边的情形发生。若要把企业目标真正地建立起来，就要将崇高远大的情感传达到员工那里，并从他们那得到发自内心的回应，使他们真心诚意地投入到工