。有一次，武则天问狄仁杰：“朕欲得一贤士，你看谁行呢？”狄仁杰说：“不知陛下需要什么样的人才？”武则天说：“朕欲用将相之才。”狄仁杰说：“荆州长史张柬之是天才，可以任用。”武则天于是任命张柬之担任洛州司马。过了几天，武则天又求贤，狄仁杰说：“臣已推荐张柬之，怎么还没有任用？”武则天说：“朕已经提拔他任洛州司马！”狄仁杰说：“臣向陛下推荐的是宰相之才，不是司马之才！”武则天于是又把张柬之提拔为侍郎。后来又任用作为宰相。就选贤而论，不能说武则天无任人唯贤之德，但是，就能当其位而言，武则天则无任人之明了。而恰恰在这点上，狄仁杰却有他高明之处，即宰相之才不可任为司马。
（2）“制器必用良工”。欲使能当其位，必用“精术”之人。因为，同为“胜任”，有两层含义：一方面是“完成任务”；而另一方面却是“卓有成效”，其中包含“很有创见”。人们所希望的当然是后一方面，而要实现此目的，非得“良工”不可，即非精于此道而具高超技能者不可。
要做到上述两个方面，必须要做好两项工作，即：职业分析和因岗选人。
所谓职业分析，是指对每一个职业所需要人的能力的种类、分量及其气质特点进行鉴别并做出明确的规定。人事心理学认为，不管哪一项工作，不仅需要有与之相适应的一般智力水平，而且还需要与该工作性质相符合的某些特殊能力。这些特殊能力，主要是指某些动作能力、语言能力、想像能力和判断能力等等。不同工作所需特殊能力不仅在种类上有差异，而且在分量上也不同。除此之外，一定工作还需要一定性格与气质的人来担当。比如，需要小心细致的工作，适合选用抑郁质或粘液质的人；需要广泛交往、活动性强的工作，适合选用多血质的人。职业分析的目的在于确定每一项工作需要能力的种类与水平，以及相应的性格和气质，以作因事择人的依据。
所谓因岗选人，是在职业分析或岗位分析的基础上，制定各岗位人员的选聘标准，并以此挑选合适人才。选聘标准包括个人品质、专业水平、文化程度、性格、能力、经验、年龄、健康等方面。不同的岗位采取不同的任用形式，选任、委任、聘任或考任，从而选择出所需人员，以满足工作需要。
2．授任应避免“功能过剩”
能职匹配，一方面要考虑是否胜任其职，另一方面要防止“功能过剩”，即避免“大材小用”。因为，“大材小用”势必造成一个人能力的部分浪费；势必造成“高位”无才和“低位”人才堆积的情况；势必挫伤“大材小用”人员的积极性，使其“骑马找马”，另图高就，难安其心。
那么，如何避免功能过剩呢？
（1）任人标准不可贪求太高。任人标准假如超过实际需要定得太高，则必然使人望而止步，必然使人们对职业估价太高，这固然对一部分进取心、事业心较强的人是一种“带挑战性”的有趣工作，但是，如果就职后，发现其“轻而易举”，毫无进取可能，必然导致另图他就。比如，很多企业招聘时，列出了“本科毕业，英语六级以上……”等条件，实际上，不过是招个秘书。当然，我们并不反对严格用人标准，只是提醒领导者要考虑现有的客观条件和客观实际需要，否则必然会有违因事择人之初衷。
（2）任人标准不可过分武断，而应带有一定的“弹性”。因为，过分武断会使人增加压迫感，尤其是一些对自己能力估价不足的性格内向者，更是望而却步。正确的做法是把任人标准据事之所需，分为必要条件和参考条件两种：必要条件就是从事某种工作不可缺少的必备条件；参考条件即是有之更好，无之也可的条件。在备选人员较多的情况下，必要条件则可高一些；反之，则可低一些。不过，也必须以“胜任工作”为原则。
（3）取消一切不必要的标准。添加不必要的条件和标准，在客观上缩小了备选人员范围，增加任人的难度，实为画蛇添足，多此一举。例如，要求一位市长精通农业耕作；要求一位经理熟悉文学创作；要求一位电工具有较强的口头表达能力，则无必要。尽管要求市长精通耕作，经理熟悉文学，电工精于演讲其实也不是坏事，可是如果真的列在上一条，恐怕能胜任的人也就减少了。
有人说：“要想熟练地进行加法，同时必须精通乘法。”借此强调知识面放宽对胜任工作的重要性。不可否认，放宽知识面对于工作确有一定的积极影响，可是，进行加法，则未必一定要精通乘法，如果真的精通于乘法，那最好的办法是将其从“加法”岗位调至“乘法”岗位，否则，会有“大材小用”之虞。
3．用人应考虑负面条件
能职匹配，除要考虑其与事之间所需相适应的条件以外，还应考虑其负面条件。所谓负面条件，就是指与某种职业特点不相适应的条件，比如，某项工作中若附带不少额外的琐碎细节，就不能挑选一名很有创意的人；如果这件工作还必须长时间接听一些抱怨性质的电话，就不能挑选一个脾气火爆的人。
工作负面条件的产生，往往是由其自身特点决定的。例如，市长工作稍有失误，就容易遭受市民的指责甚至谩骂；一个物资分配计划员，常遇到贿赂的考验等。也有的是由他所扮演的角色冲突造成的。所谓角色，是指在特定的社会形态中，处于某个特定的位置时某人所执行的职能。当一个人同时处在几个互不相容的地位时，或当一个角色面对几个互不相容的期望时，就产生了角色冲突。而当一个人担任某项工作职务以后，他在社会上就扮演了至少两个以上的角色。比如，一个地质勘探队员，同时又是一个孩子的爸爸、一个妻子的丈夫，这三个角色之间的冲突就暴露了地质勘探工作的负面条件，即长年在外而不能顾及对孩子的教育和对妻子的关爱。
不管哪项工作都有其负面条件，无一可免。对于行政领导工作，除了需要较强的组织能力、管理水平及联系人民群众的作风以外，也有其容易浮夸、易于腐败等负面特点；对于军事干部，既需要较强的指挥能力、果敢精神和刚勇之气以外，也有其伤亡可能性大、长年服役在外等负面特点；对于企业员工，既有技术要求高、业务能力强、责任感强以外，也有受机器“束缚”、听命于别人指挥等负面特点。所以，因事择人，假设把事情考虑得过分乐观，哪怕所择之人符合了事情的正面条件的要求，也有为负面条件所斥退的可能。
当然，工作本身就是调整用人的杠杆，对于一切不适应需要者，必然要求排斥调整，但是，也还是以事先考虑周到，正面和负面条件皆有所虑为好。
□让各种人才形成互补
在一个人才结构中，每个人才因素之间最好形成相互补充的关系，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补和综合互补。随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现多边互补原则的，这里既需要有知识互补，又需要有能力、年龄等方面的互补。这样的人才结构，在科学上常需“通才”领导，使每个人才因素各得其位，各展其能，从而和谐地组合在一个“大型乐队”之中。
近来国外的研究表明，一个经理班子中，最好有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理工作，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些临时性的任务。这种互补定律得到的结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化，用人时不能不明白此道理。
事实也反复证明了人才结构中的这种互补定律在人们的实际生活中可以产生十分巨大的互补效应。
综合互补的用人之道已经在企业的经营管理中起着越来越重要的作用，只有了解了人才中的才能互补定律，才能更好地用人。丹麦天文学家第谷有着杰出的观察才能，经过日积月累，他得到了大量天文观察资料。尽管如此，他的学说仍然没有摆脱托勒密“地心说”的束缚。1600年，第谷请了一位助手，德国天文学家开普勒，开普勒虽然观察能力不及第谷，但他的理论分析和数学计算才能却非常突出。他们两人合作不久，第谷就去世了。在第谷丰富的观察资料的基础上，开普勒进行了大量的理论分析和研究，大胆地提出了行星轨道为椭圆形的开普勒第一定律，接着又提出了第二定律（行星与太阳的连线在相等的时间内扫过相等的面积）和第三定律（行星公转周期的平方等于它与太阳距离的平方）。开普勒行星运行三大定律的发现，有力地证明了它是第谷观察才能与开普勒理论、计算才能互补效应的结晶。
用人除了要了解人才的才能互补律、知识互补律外，还应了解人才中的个性互补律。无论在哪一个人才结构里，人才因素之间都存在着个性差异，每个因素的气质、性格都各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓；有的做事细致、耐心；有的办事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作产生积极作用。如果每个人才因素都是一种性格、一种气质，工作反而无法做好。例如，全是急性格的人在一起，就容易发生争吵、纠纷。这和物理学上的“同性相斥”现象极为相似。然而，个性互补，有利于把工作做好，中国女排的崛起就是鲜明的例子。原女排教练袁伟民是这样总结的：“一个队十几个队员应该有各自的个性，这个队打起比赛来才有声有色。如果把他们的棱角都磨光了，那这个队也就没有希望了。”这话讲得非常有道理。一般而论，人才都有着鲜明的个性特征，如果抹煞了他们的个性特征，就等于抹煞了人才，只有把他们组织在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥他们的巨大作用。
用人须知互补定律，不要忘了其中的年龄互补，老年人有老年人的特长和短处，青年人有青年人的特长和短处，中年人有中年人的特长和短处。这不管从人的生理特点还是从成才因素来讲，大都如此。因此，一个好的人才结构，需要有一个比较合理的人才年龄结构，从而使得这个人才结构保持创造性活力。明朝开国皇帝朱元璋取得政权后的用人方针就是“老少参用”。他是这样认为的：“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官吏使得人。”显然，朱元璋的这一用人方针是从执政人才的连续性、后继有人问题出发的。其实，它还有更高一层的理论意义，老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥、提高效率等都意义深远。
曾经有五位诺贝尔奖金获得者力图解决超导微观理论的创立问题，却都未能如愿。而这项成果的最后夺魁者，竟然是巴丁、康柏和施里弗3人。他们3个人组成了一个具有互补作用的人才结构：巴丁老马识途，把握方向；康柏年富力强，思维敏捷；施里弗善于创新，方法灵活。这也是一个多边综合、多边互补的典型。
综合互补的用人之道在现代企业管理中，地位越来越重要。规模越大，越需要在其人才结构中体现这一原则。
□唤醒身边“沉睡着”的人
许多企业领导者对别处的人才十分留意，也十分重用。但是却对自己企业内的人才认识不足。这样的领导可以说也是犯了不能知己的错误。在这一方面，日本企业就十分重视，他们采用的在企业内招贤的办法就使企业内部自己挖掘出一批天才。
唤醒“沉睡着”的人是日本企业家用人的又一高招。许多大企业着重在本企业内部公开招考，求人层次广泛。如以“你就是总经理”为广告标题，在企业内部公开征求新事业发展方案。凡经审核，被认为可行的，以公司出资百分之九十，原提案人出资百分之十的方式成立新公司，原提案人成为新公司的总经理。事实证明，这类新公司有效地振作了员工的工作热情。另外，建立向“专制挑战”的制度，想调换部门的员工可以直接向人事部经理提出申请，审核确定之后即可走马上任。实践证明，这些员工由于是自动请调，能力得以发挥，热情得到充分肯定，企业受益匪浅。
其实，企业之间的竞争实质上是人才的竞争。作为一个领导者如何在最短的时间内发现人才、利用人才、开发好人力资源，关键是立足于企业内部发掘，决不能使身边的人才闲置却常叹人才难求，浪费过多的人力和财力去“招聘