候选人能够经得起公众的挑剔考察，则将任命他为法院院长。但是，如果发现该候选人缺乏新闻、媒体及公众的关注，总统的新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话，白宫的任职者们不论党派归属为何，都一直使用这种方法作为激发冲突技术。它易于逃脱的特点使其十分流行，如果导致的冲突水平过高，则可以否决或消除信息源。
模棱两可或具有威胁性的信息同样可以促成冲突。有关工厂可能会倒闭，部门可能被取消或员工可能被解雇这些危急信息被传递后，就会使员工改变漠然态度，激发新思想，促进对自我的重新评估，而所有这些积极结果都源于激发了冲突。
3．引进外人
改变组织或单位停滞迟钝状态，普遍使用的方法是：通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的人员。在过去的十年中，很多大型企业采用这一技术来填补他们董事会的空缺。妇女、少数种族成员、消费者积极分子，以及其他在背景、兴趣方面与原董事会成员极不相同的人员被有意地选进董事会，以增加新见解。
4．重新构建组织
我们知道结构变化也是冲突源之一，因此把结构作为冲突激发机制是符合逻辑的。使决策集中化、重新组合工作群体、提高规范化和增加组织单位之间的相互依赖关系都是结构机制的变化，这样做改变了现状并提高了冲突水平。
5．掺沙子
一个组织长期由几个人领导，许多冲突被掩盖着，发现不了问题。领导者可采取掺沙子的方法，任命新的领导成员，调离老的领导成员，引发冲突，活跃气氛，改进工作。如某市一中型企业，长期以来，由一人主持工作，上级多次考察都了解不到真实情况后，决定掺沙子，派一名党委书记，调走一名副书记。于是，逐步揭开了掩盖着的问题，挖出了一个以厂长为首的索贿、受贿、私分公款、挪用公款的犯罪团伙，推动了企业的建设和发展。
6．任命一名吹毛求疵者
吹毛求疵者是指那些有意与大多数人的观点或做法背道而驰的人，他们扮演着批评家的角色，即使对那些自己实际上赞同的做法他们也会提出反对意见。
吹毛求疵者作为一个检查员可以阻止小团体思想和“我们这里从来都是如此”之类的自我辩护。如果其他人能认真倾听他们的意见，吹毛求疵者可提高小组决策的质量。但从另一方面来看，小组中的其他人常把他看作浪费时间者，因为对此人的任命几乎从不愿意持赞同态度。
第十五章不要忽视管人的细节
□关注小事暖人心
假如你是一位统率千军万马的大元帅，你会过问每一个士卒的饥寒冷暖吗？
事实上，这是根本不可能的。
但是，你可以适时、适当地参加一些细致入微的工作事务，这是对你赢得人心大有帮助的。如果你总是摆出一副官架子，遇到一些事就满脸的不高兴。不屑于做或者根本不情愿去做小事，那么，你的下属会对你产生成见的。
在处理一些小事上，你做的效果不佳，或不完美，下属们也会轻视、讥笑你。认为像你这样连一点儿小事都不想做，或者连一点儿小事都做不成的人，又如何做得了大事情呢？你的信誉会受到威胁。
而且有一些小事，你作为领导者，必须努力去做到。
例如，你的下属得了一场大病，请了半个多月的病假在家养病，今天，他恢复健康，头一天来办公室上班，难道你对他的到来会面无表情，麻木不仁，不加半句客套，没有真诚的问候话语吗？
再比如，你公司的一位年轻人找到了一位伴侣，不久要喜结良缘，或者这位年轻人在工作上取得了突出成就，为本公司做出了杰出的贡献，难道你就不冷不热、无动于衷地不加一声祝贺称赞的话语吗？小事足可以反映出领导人品质的整体风貌，大家会通过一些鸡毛蒜皮的小事，去衡量你，评判你。
小事往往是成就大事的基石，这两者之间是相互联系、相互影响、相辅相成的。领导者要善于处理好这两方面的关系，使两者相得益彰。
如果领导者能在许多看似平凡的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”去灌溉员工的心灵，下属会像禾苗一样生机勃勃，水水灵灵，茁壮成长，最终必然结出丰硕的果实。
调动其积极性、激发职员的热情和干劲，光会说一些漂亮话是不够的。配合实际行动，不失时机地显示你的关心和体贴，无疑是对下属的最高赞赏，这种方法可以在下列场合中收到最好的效果。
1．记住下属的生日，在他生日时向他祝贺
现代人都习惯祝贺生日，生日这一天，一般都是家人或知心朋友在一起庆祝，聪明的领导者则会“见缝插针”，使自己成为庆贺的一员。有些领导者惯用此招，每次都能给下属留下难忘的印象。或许下属当时体味不出来，而一旦换了领导有了差异，他自然而然地会想到你。
给下属庆祝生日，可以发点奖金、买个蛋糕、请顿饭、甚至送一束花，效果都很好，乘机献上几句赞扬和助兴的话，更能起到锦上添花的效果。
2．下属住院时，领导者一定要亲自探望
一位普普通通的下属住院了，领导者亲自去探望时，说出了心里话：“平时你在的时候感觉不出来你做了多少贡献，现在没有你在岗上，就感觉工作没了头绪、慌了手脚。安心把病养好！”
有的领导者就不重视探望下属，其实下属此时是“身在曹营心在汉”，虽然住在医院里，却惦记着领导是否会来看看自己，如果领导不来，对他来讲简直是不亚于一次打击，不免会嘀咕：“平时我干了好事他只会没心没肺地假装表扬一番，现在我死了他也不会放在心上，真是卸磨杀驴，没良心的家伙！”
3．关心下属的家庭和生活
家庭幸福和睦，生活宽松富裕，无疑是下属干好工作的保障。如果下属家里出了事情，或者生活很拮据，领导却视而不见，那么对下属再好的赞美也无异于假惺惺。
有一个电子公司，职员和领导大部分都是单身汉或家在外地，就是这些人凭满腔热情和辛勤的努力把公司经营得红红火火。该公司的领导很高兴也很满意，他们没有限于滔滔不绝、唾沫横飞的口头表扬，而是注意到员工们没有条件在家吃饭，吃饭很不方便的困难，就自办了一个小食堂，解决了员工的后顾之忧。
当员工们吃着公司小食堂美味的饭菜时，能不意识到这是领导为他们着想吗？能不感激领导的爱护和关心吗？
4．抓住欢迎和送别的机会表达对下属的赞美
调换下属是常常碰到的事情，粗心的领导总认为不就是来个新手或走个老员工吗？来去自由，愿来就来，愿走就走。这种思想很不可取。
下属调走时，彼此相处已久，疙疙瘩瘩的事肯定不少，此时用语言表达领导的挽留之情很不到位，也不恰当。而没走的下属又都在眼睁睁地看着要走的下属，心里不免想着或许自己也有这么一天，领导是怎样评价的呢？此时领导者如果高明，不妨做一两件让对方满意的事情以表达惜别之情。
□考察下属的八种方法
要做一名善于用人的领导，必须学会考察下级，这是领导的一项基本功。领导不掌握考察人的本领，就无从辨别贤愚优劣。也无法对下级进行奖惩和升降。那么，领导考察下级的主要途径有哪些呢？
1．直接面谈
面对面交谈能使领导对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低、见识深浅。如果不见其面，不听其言，就很难得到具体深刻的印象。对于不大熟悉的下级，领导可以通过面谈了解其工作经历，受教育情况，有何专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达、见识能力等。面谈之前，领导应对被考察者的各种背景材料进行尽可能多的了解。谈话的气氛要轻松愉快，亲切融洽；领导要掌握谈话的主动权，善于观察和分析对方的反应。
面谈形式并不一定都是“一对一”式的，领导也可以采取开座谈会的方式，将若干被考察者召集到一起，向他们提出各种问题，通过他们的应答情况考察其素质和水平。领导所提的问题可以是一般性的知识和专业理论，也可以是实践中待解决的问题和某种新奇的想法，从中了解被观察者能否抓住问题的实质，解决问题的方法是否可行，是否巧妙，思想是否灵活多变，知识面、专业水平、应变应答能力和分析问题能力怎样，等等。
2．随时观察
这是领导通过日常工作和生活，对身边的下属和下级干部进行有意识地观察。领导对下级日常的观察可以从以下四方面入手：（1）留心被考察者生活、学习、工作等各方面的言谈举止，看其觉悟高低，作风好坏，能力大小；（2）根据同类相聚的原理，通过观察他结交什么人，敬仰什么人，鄙弃什么人，看其思想状况和品格高低；（3）通过被考察者在关键问题上和关键场合中的表现辨其良莠。有的人平时看不出上下，一到关键时刻就看得非常清楚；（4）在相互比较中观察。同是下属，在同一个问题上的态度和做法就不大相同，优劣、高下就自然地显现出来。
3．有意考验
仅仅面谈和观察，领导有时还不足以识别一个人，这就要求进一步采取一些必要的方法，对被考察者进行一些有目的的试探，在动态中进行考察。比如，领导有意识地把某人放在某环境中，看他的表现，有目的地把某项工作交给他去完成，从而检验他的能力，授意他在某种场合发言以考察他的水平，等等。这里需要注意的是，考验要有一个尺度，领导不能“陷人于法”，诱使下级犯错误。比如说，领导故意让人拿一些财物去赂贿员工，看看谁欣然接受，谁拒不收纳，以此来考察下级是否廉洁，这种做法就不可取。
4．群众评议
考察和识别下级，光靠领导个人智慧和少数“伯乐”的眼光，难免有片面性和局限性。领导要想对下级的思想、品质和能力进行全面客观的了解，必须充分征求广大群众的意见和看法。这样，不仅有利于防止和纠正可能出现的偏见，而且可以使领导开阔视野，拓宽知人渠道，在更广的范围和更多的层次中选贤任能。孟子说得好：“左右皆曰贤，未可也；诸大夫皆曰贤，未可也；国人皆曰贤，然后察之，见贤焉，然后用之。”让群众参加评议的方式，目前主要有调查访问、民主评议、群众推荐、民意测验几种，领导可以分不同情况而用之。
需要指出的是，领导对群众的意见也要采取分析态度。经验告诉我们，再好的下级也不可能获得百分之百的群众的赞扬和拥护。越是原则性强、开拓精神强的下级越容易得罪人，而一些工作无能、讨好有术的人，往往能赢得数量可观的支持。
5．依靠专家
要考察和选拔从事某一专业，或主管某方面业务工作的下级，领导最好请该专业的专家和同行来推荐和评议。因为只有内行人才能对其业务水平作出深刻、全面、恰如其分的评价。如果担心人际关系的影响和感情因素的干扰，会使考核结果失真，专家评议可以采取个别征询的方式进行。
6．考试测评
考试，这是通过考卷来测评下级水平高低的一种方法。这种方法虽然难以真正测出其解决实际问题的能力，但对考察下级的文化水平、理论修养和专业知识还是必要的。中国封建时代的科举制度就是它的前身，英、美的文官考试制度就是仿效中国的科举制度的，只是随着封建社会的腐败，中国的科举制度丧失了公正无私、机会均等的本意，才被废弃了。今天看来，考试仍可作为考核下级的一种方式。考试内容不外乎基础知识、理论知识、本部门本专业知识、领导和管理知识及综合知识几个方面。考试要有针对性，从事什么工作，就考与之有直接关系的内容，不可漫无边际地什么都考。要尽可能地注意对实际工作能力的考核，除了在考卷上出一些实际问题，让应试者提出解决办法外，在考试形式上还可以辅之以口试和现场模拟测试，以弥补笔试缺陷。
7．注重实绩
这是所有考察途径中最主要的一条。一个下级究竟怎样，主要应看他政绩如何，是不是真正在实际工作中取得了一定的成绩。如果一个下级在一地主持工作多