尽弃，有的人还是会选择脱身而出。而我能够在发展中坚持下来，就是靠韧劲。
我在遇到挫折和不如意的时候，很可能一天情绪都很低落，一天都找不到解决问题的办法。但是，每天在结束时都会还自己一个好的心态，相信明天会更好，有意识地告诉自己，只要坚持下去就会峰回路转。从创业时的困难时期到今天，从个性上讲，我靠的就是坚韧。
从工作习惯上讲，我是个比较善于思考的人。我不是这个行业出身，但是我有优势，受过良好的教育，在国外生活工作过，具有国际视野，看到的东西比较多，因此在遇到问题时，不会有反射性的反应，总是通过深思熟虑去寻找解决问题的办法，有非常理性的一套思维模式。企业越是发展到一定阶段，这一点越重要。
企业发展前期，找对大方向、勤劳苦干就行了。现在情况不同了，市场千变万化，企业也要做一个改变，但是这个改变往往不是机械性的，需要深度思考。我接受的是理科教育，又从事过IT业，这段经历给我的最大收益就是锻炼了理性思维。勤于思考，经常检查成败得失，面对各种问题和危机都能很好解决。比如说，大家在争夺市场，其实竞争的是谁更具有出色解决问题的能力，处理细节问题的能力，这个能力不一定非要得100分，如果你有70分能力，别人只有60分，那你就领先了一步。
我一直不断反省自己，非常谦虚地对待自己的成败得失。12年走过来，有很多运气成分在内，因为我们赶上了一个好时候，所以企业能发展到今天。如果没有这么清醒的认识，一切都建立在“我们有一个了不起的成功模式”上，不做改变，不做清醒的思考，在新的历史时期就会失败。如果说过去的成功中有运气的成分，那么往后就不能再原封不动地用那个模式了，因为原来那个运气、市场情况已经变化了。
赵晏彪：我采访过很多老板，对“德”与“才”这个问题，他们都认为很难处理好。人才大概有这样几种类型，一是德才兼备的，二是有德少才的，三是有才少德的。你认为“德”与“才”哪个更重要？
罗建凡：德才兼备的人太少，万里挑一，但也能遇到，遇到了要不惜一切代价，使他成为团队的核心成员，围绕他来组建团队。人没有全才，德和才哪个重要，不同时期偏重哪种类型的人、用什么类型的人是很有讲究的，是与企业的战略目标有关联的。
创业初期，我诚心诚意对员工好，对自己的合作伙伴好，希望能得到回报，希望这样能留住人才。随着企业的发展，要清醒地意识到什么时候该使用什么样的人才，做什么样的人力资源投资。刚开始是一个创始团队的精诚团结，企业发展到一定阶段如果不引进人才，第一不可能发展，第二创业团队的弊病也都出现了，如何提升这个团队，是人才战略的重要一步。
第22节：做强做久做自己（22）
多德少才在企业初期很重要。小企业在成长阶段，需要苦干精神，不计较报酬，不计较个人得失，要有一个非常踏实、勤勤恳恳工作的团队。而企业到了快速发展时期，就需要德与才相融合，要解决好人才战略中的细节问题。很多人才华横溢，但是他的性格有缺陷，会有很多私人主张。用这样的人，底线是在“德”上可以有缺陷，但是绝不能“缺德”——不能缺少品德。在个性和习惯、小节和细节上，我们更注重以“以德为主”的企业文化来改变他们，希望能很好地使用这些人，并把他融进团队中去。这是一件很微妙的事情，如果这些性格有缺陷的人不能融入团队，不能很好地发挥他们的才华，就是一种浪费。但是，也不能让他和整个团队融合在一起后把大家都拉跑了，使很多人在道德上出现了问题，那对企业来说是更大的危机。
所以，使用这种人关键在于如何把握。我们做得比较成功的是能够把有才华的人吸引过来，用好的企业文化、团队文化来改变他们。这中间必然要容忍不同的个性、不同的习惯，甚至容忍他们的一些缺陷。只要不是道德败坏，我觉得一个企业要有包容、融合这些人的能力，这是企业发展的长期战略所需要的，也是看一个企业是否能够成其大业的关键。
赵晏彪：有的人特别有才华，但是性格缺陷也是很令人头痛的。有的老板不注重品德，只要你能给我弄来钱，怎么着都行。有的老板特别注重德，因为用着比较放心。但是我认为你的这种观点是正确的，企业创建初期，团队成员的德比较重要，因为要遇到很多困难，要艰苦奋斗；企业发展了，这些人不能承载这条大船，就必须要引入更优秀的人才，才能使大船快速前进。那么哪种人不能用呢？
罗建凡：诚实、善良、好学，这是必须的。在根本的品德上不能有问题，比如不诚实、贪婪、损公利己，有这些本质问题是绝对不可以的。但是，在待遇上比较注重个人得失、喜欢独断专行、好大喜功这些问题在我们看来都不是严重的问题。如果品德到了像某些人那样，把自己公司的配方卖给竞争对手，那是绝不能容忍的。
赵晏彪：下面我们谈一个国际化的问题，也就是创建国际品牌的战略问题。在国际市场上，你怎样把派克兰帝这个品牌做到也像国内一样家喻户晓？你的远景目标是什么，你怎样达到自己的目标？
罗建凡：中国是一个服装大国，我们在国内做到第一，也就能在国际上露一露脸了。我们目前的国际策略没有完全启动，但是已经有了很多机会。我们去意大利参展，以前我给人家名片，都要主动告诉人家我是做什么的，希望能在哪些项目上与他们合作。现在我给他们递上名片，他们一般都说：“噢，我知道你们公司，在中国做得不错，想不想在欧洲合作？”情况已经倒过来了。现在不是我们没有机会，而是我们挑选机会。但是，我们是个比较扎实的企业，不能盲目行动。
我们的远景，也就是我们作为中国企业所应实现的目标，也是我们的责任，就是企业具有国际性品牌的知名度，具有国际品牌的能力，这是我这一辈子、未来一些年一定要实现的目标。
近期还是以国内策略为主，这是非常理智的选择。国内市场是可以把企业培养壮大的，特别是国内市场一直以较强态势增长，这是不用走出家门就可以培养实力的好机会，我们一定要抓得牢牢的。
走出国门不是想不想的问题，是一定要走出去的。我很相信资本的力量，如果有实力，国际市场会自动敞开，如果没有实力，走出去也是寸步难行。我们已经在国外进行了多种尝试，比如东欧的分公司，经营得非常好。但我们有意控制很低的营业额，对于我们现阶段来说，主要是在尝试合作的模式，怎样和国外的企业通力合作，为在国外大举扩展业务做好准备。
赵晏彪：你认为什么时候大举进入国外市场最适合你们？
罗建凡：要做市场，就要在市场上有统制性，做到主流的地位，无论进入哪个市场都是如此。我对国外的市场有强烈的欲望和信心，但是未来几年内还将是小规模探索。对我们来说，一个很大的挑战是选择合适的机会进军国际市场。我国加入WTO以后，国内市场开始放开，欧洲的童装已经进来了，但欧洲的童装企业是小规模的，而美国却是超大规模的，以后美国的童装品牌也会陆续进来，未来的竞争肯定会加剧。
第23节：做强做久做自己（23）
第一阶段我们巩固国内市场，要把国内市场做得很牢靠。第二阶段，我们去进攻国外市场，三到五年会有这样的机会，这是切合实际的选择。中国有几亿儿童，这个市场足够大了，只有在中国做大做强，在国际竞争中才能形成强势进攻。
赵晏彪：多元化经营被许多企业家视为企业发展到一定阶段的必由之路，尤其是国内服装行业，转行已成为很多老板最经常的选择，因为在多数人看来，做服装实在是件辛苦活。你们为何不急于走多元化道路？
罗建凡：在欧美各国，很多500强企业巨头成功的秘诀就是专注于某一产品领域，而中国香港、中国台湾和新加坡的许多企业做到一定程度就上不去，一个很重要的原因就是经营领域过宽导致竞争力分散。
我们要做服装行业坚定的挖井者，中国的童装市场还有很多路要走，国内广阔的小城镇、农村和西部市场还有巨大的空间有待开拓。因此，派克兰帝将在童装的道路上坚定地走下去，在适当的时候会向服装行业的其他领域拓展，但绝不会偏离服装业太远。
我认为，少则10年多则20年，中国童装行业会有一个整合，那时很多企业能够做到中国最好，在世界的舞台上展现自己，我对中国童装业的前景非常看好。
财富故事
罗建凡的“无为”之为
罗建凡从美国回北京创业，首先选择了轻车熟路的IT业。他旗开得胜，每天都有大笔大笔的进项涌进账户。但是，那个时候国内这一产业盗版、走私的风气很浓，国外进来的笔记本电脑到了国内价格立马翻番。罗建凡认为这是赚“黑心钱”，良心上过不去，于是决定尽快地转向实业，实实在在地干一番大事。恰巧，哥哥罗杰凡有一个童装店，他就将其归到自己的事业中一起干了。罗建凡把太平洋、大西洋两大洋的英文单词合起来，给自己的童装公司取名“派克兰帝”，把创建国际化、现代化的童装帝国作为自己的远景目标。
在经营方式上“讨巧”
在经营方式上，罗建凡采用了“只抓两端，弱化中间环节”的哑铃模式。这确实是个很“讨巧”的方法，既可以把企业迅速做大，又省去了耗费大量人力物力的中间环节，这个“巧”让罗建凡讨着了。但是，凡事都是想得简单做起来难，第一批委托加工的衣服就发生了意外。
罗建凡从加工厂拿回自己公司定制的童装时，他和同事们都兴高采烈的。打开包装，大家都凑上前去看，有人夸奖说，自己公司设计的衣服颜色就是亮丽，视觉效果特别好；有人摸摸布料的质地说，手感真好，这样好的衣服肯定走俏。可是当大家抖开衣服仔细看时却都傻眼了，所有衣服的袖子都短了一块，每个人的表情立刻变得哭笑不得。罗建凡脸上的笑容僵住了，他知道这样的衣服是没有办法卖出去的。怎么办呢？退货还是返工？他和大家一起商量解决的办法。要是退货，再重新设计、加工一批产品，无疑错过了春季大热卖的好时光，也会给公司和生产厂家造成较大的损失。最终他们选择了返工。他们要把衣服袖子拆开，再重新设计一截加上去，但是一定不能让消费者看出来是补上去的，而要让人觉得是特意的、精心设计的款式。就这样，他和设计师通宵达旦地想方案，总算拿出了一个理想的设计，不仅弥补了产品本身的缺陷，上市后还因为样式别致而卖得非常火爆。
这次意外事件使罗建凡得到了启发，产品要在市场上畅销，设计师有举足轻重的作用，设计理念一定要有现代感，要时尚化。于是，在这方面他们加大投资力度，注重特殊人才的培养。现在，派克兰帝的设计师们都具有开阔的视野、敏锐的市场感觉和良好的计算机操作能力，每个月都能够推出几百种新产品，供不同地域、不同衣着习惯的消费者选择。而在公司与生产厂的协调上，他们也做得细致入微，在“哑铃式”经营模式的“上端”，再也没有出现“接袖子”那种低级的返工事件。
企业刚刚起步时，罗建凡就开始建立自己的信息处理系统，发挥自己具有IT专业知识的优势，开发设计了用于服装销售的信息管理软件，牢牢地控制住“哑铃式”经营模式的“下端”，这使派克兰帝成为这种“只抓两端，弱化中间环节”模式在中国的成功样板。
第24节：做强做久做自己（24）
“无为”而胜
罗建凡在派克兰帝刚刚成为全国市场排名第一时，他想做内地、香港、台湾三地的第一童装品牌，这一构想使他头脑发热，差一点走上一条影响主业的绝路。
当时，属于全香港前三名的一家服装公司因为经营不善要寻找买家，找到了强势增长的派克兰帝。他们的出价很低，仅以净资产百分之几的价格出售。并购后让派克兰帝成为内地、香港第一品牌，在整个大中华区产生巨大的影响力，无疑是公司迈向亚洲第一品牌的阶梯。如此美好的前景吊起了罗建凡的胃口，他花了很多的力气来实现这一构想，融资、财务分析、法律上的事情都搞得十之八九，只剩下最后的决策了。
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