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一寸长、一寸强、一寸险，再往前走一步，广告公司可以成为广告主的代理商，获得20％～50％不等的销售佣金返点，这种回报模式的放大性无疑是高于分成模式的。我不仅帮助你策划广告、传播推广，甚至做你的代理商，可能在推广广告上就会留有广告公司的咨询电话。回报在放大，风险也在放大，因为这种代理模式下往往需要配备一个销售团队来承担代理商职能。
代理商模式也有两种层次的运作，一种是初级模式的代理商，另一种是高级模式的买断模式。中小企业对产品没有信心或者没有把握做很大，广告公司可以买断，买断以后卖多少钱自己作主。花了1000万来买断或包销，最后把这个产品卖到1个亿或者2个亿，利润就非常丰厚了，这就是橡果国际的商业模式。橡果国际买断电视的垃圾时间，买断产品的供应，最后定价卖多少跟供应商没关系，这样利润全切给销售商了。当然，此时广告公司的风险更大，因为不仅配备了销售团队，还需要考虑增加货品库存。对于广告公司来说，这就叫优质产品的运营商模式。前面那种代理商是优质产品运营商的初级模式，买断模式是优质产品运营商的高级模式。
如此一来，不再是传统的广告公司了，变成了优质产品的运营商，要去甄选这些优质的产品，拿到优质产品以后，策划营销方案，再拿营销方案获取丰厚的利润，当然风险也是层层加大。广告创意不好，就不仅是白干的问题，如果是买断，甚至还要牺牲大量的库存。代理商还要招聘大量的销售团队，这和传统广告模式有很大的区别，风险在不断加大，但是盈利空间在迅速加大，更重要的是会从被动的服务模式走向主动的营销模式，广告公司的控制力和发展空间被充分拓展了。
再往上是顶级模式——股权模式。帮助中小企业进行他们最关心的营销推广，但我不分你的利润，中小企业赚多少钱，我不在乎，我只在乎中小企业未来是否具有上市能力或者被上市公司并购的可能性。中小企业最大的魅力就是高风险，但同时也是高回报，高回报就是上市以后数十倍上百倍增长。作为广告公司，其营销推广资源丰富，策划创意能力也是强项，可以帮助有潜力的中小企业进行整合营销推广，不收取服务费，降低企业风险和进入难度，也不分配利润，只在乎能不能把5％的股份给广告公司。
一个中小企业，一定需要大力度推广产品，但又没有那么多充裕的资金来推广，也无法承受推广效果不明显的资金风险，而广告公司有丰富的资源，可以帮助推广。但这种股权模式下，广告公司获得的利润不是来自于产品，而是来自于资本，这与风险投资方式是一样的。当然风险大大增加了，如果企业之后没有上市，或者没有被上市公司收购，颗粒无收，广告公司就白干了，甚至还会赔钱。这是风险在递增但回报也是几何级递增的收入倍增方式。
商业模式的力量 第二部分 第3章 商业模式六式（11）
帮忙做这么多事情，没什么所图，就是希望成为公司的小股东。一旦公司上市或者被上市公司并购，小股东也能获得巨大回报。近期媒体曾经广泛报道过一个非常有趣的例子，就是紫金矿业的同康村股票故事。当时紫金矿业挖了一个矿，把当地几百户农户弄得家无居所，需要搬迁，搬迁需要540万元现金。当时的紫金矿业并没有钱，只有400万元现金，还有143万元欠款就变成了紫金矿业当时的股票。这143万元欠款当时普遍被认为是“白条”，因为那时候谁也想不到紫金矿业会成为今天这样一个中国矿业的龙头，年净利润达到30多亿元，股票市值超过千亿。2009年7月，紫金矿业原始股解冻，这143万元变成多少钱？86亿，增长了600倍。所以，同康村也被称为“共同奔小康”，因为每家都拿到几百万，天上掉馅饼。为什么天上掉馅饼？因为他们盈利模式里的最高级别就是投资公司的股权模式，虽然他们当年是被逼无奈。
从服务费到分成费，到代理销售模式，到买断销售模式，到投资公司的股权模式，以前述广告公司为例，从传统的广告费、服务费演绎到整个营销传播模式所获取的分成费，再发展到优质产品运营商所获取的代理销售返点，或者买断模式的巨额利润，或者是把它转化为中小企业的股权。这样一种收入倍增模式的改变，风险不断加大，但是盈利空间也被彻底打开了。所以当我们改变盈利方法时，盈利空间就完全不一样，能不能赚到丰厚的利润，不单纯取决于你的销售能力，根本上取决于到底靠什么方法赚钱。
利润与风险之间需要很好的平衡，如果把所有的项目都放在风险最大的方式上，当然不妥当，或者说风险是我们所无法承受的。但如果把所有盈利方式都放到最简单的也是最稳妥的服务费的方式上，爆炸性增长空间也是不可能来临的，永远都在赚取辛苦的利润，永无出头之日。所以，企业家和经理人应该在利润和风险之间建立动态平衡，在短期服务费收入和爆炸性增长机会之间进行动态平衡，这样才是既有短期、也有中期、又有长期的盈利方法。
同时，放大模式的风险并没有想象的那么高。放大模式需要两大核心能力。第一，你自身的营销传播能力到底怎样？说白了就是事实上是否有效果，如果真的有效果，那么方法模式的风险就是可控的；如果真的没效果，即使采用保守的收取服务费的方式能够蒙混一段时间，早晚也会露馅，长久不了。第二，选择合作项目的判断能力，这一点看似是新增风险，但也不完全是。因为即使收取服务费也需要选择有发展潜力的客户，如果选择的客户不能持续增长，收取服务费也不能长久。因此，从利润扩张阶梯往下走，风险确实在增大，但并不是想象的那样单纯地在增加风险，更多是逼迫你建立自己的核心竞争力，当你建立了自己的核心竞争力，你对风险的认识、对风险的掌控就完全不一样了。所以，利润扩张阶梯是引导企业提高核心能力的指南。
盛景网联教学的最大特点就是实战实用，其教学不仅是讲给学员听，自身也在不断地实践。以盛景网联培训集团的商业模式为例，培训和咨询是收取的服务费，服务费收入的特点是低风险，伴随着在全国各地销售服务网点的扩张，这部分服务费的增长非常强劲，但是爆炸性增长空间和放大效应还有倍增的空间。
商业模式的力量 第二部分 第3章 商业模式六式（12）
顺着前述模式分析，盛景网联的特色培训、咨询项目之一是资本运营与商业模式，而且盛景网联与全国众多知名风险投资商都有着深入的战略合作（盛景所举办的“资本的力量”培训项目每期都有5～6家知名VC参加授课）。因此，当盛景网联推出“融资顾问、并购顾问”时就顺理成章了。咨询与顾问业务的主要区别是前者以固定费用提供咨询报告，而后者以分成模式参与到融资并购的实际操作之中。
盛景网联所举办的“资本的力量”、“商业模式的力量”现在已经是国内资本运营、商业模式类培训的绝对领跑者，每月两期的规模是任何一个机构都无法比拟的，已经有数千家优秀的高成长企业走进了这个高端培训课堂，而且已经远远超越了传统培训，在这个平台上可以直接与全国数百亿基金、数十家VC直接对接，因此，2009年盛景网联再进入到直接投资、常年顾问、发起投资基金就更加顺理成章、水到渠成了。
如此一来，盛景网联就搭建起了资本运营与商业模式从培训、咨询到融资顾问、直接投资、常年顾问、发起投资基金等系统性、连续性服务了。培训、咨询是服务费方式，融资顾问是分成方式，直接投资、常年顾问、发起投资基金等是股权方式。这样就很好地顾及到了短期、长期，很好地平衡了风险与收益放大。
收入倍增模式第三种方式：重组与改变赚钱的环节
过去多数企业都是靠卖设备赚钱，靠卖产品赚钱。其实现在已经进入一个更高竞争力的新阶段了，在这个阶段，我们要改变赚钱的环节，不仅可以依靠卖设备赚钱，也可以依靠卖服务、依靠运营、依靠耗材获取丰厚的利润。下面通过几个典型案例来深入理解。
在三聚氰氨事件中，有一家公司慢慢开始走到台前，或者说逐渐为大家所注意，这家公司叫利乐包装。其实中国人对利乐包装的产品应该非常熟悉，几乎每天都有几亿中国人在接触它的产品，都和它有“肌肤之亲”，但是我们对这家公司极不了解，直到今天，利乐包装还是一家非常神秘的公司。利乐公司所生产的利乐枕、利乐包、利乐砖成了中国几乎所有主流乳业公司的首选包装材料，凉茶公司、果汁公司也都在使用利乐的包装材料，但是我们恰恰不了解这样一个我们天天都在亲密接触的企业。
利乐早年是一个卖包装设备的公司，如今它的商业模式就不靠卖设备赚钱了，它把设备送给乳业、果汁、凉茶等需要包装设备和包装材料的公司，让它们免费使用。那么，利乐包装靠什么赚钱？靠包装材料、靠耗材赚钱。
当我在“商业模式的力量”三天三夜课程里讲到这一段时，很多学员说：“我明白了，以后我设备不卖了，我就送，我靠耗材赚钱。”但一定要注意，这只是初级阶段，而且这种方式并不是想象那么简单，其中暗藏着很大的风险。因为一旦你送了设备靠耗材赚钱，如果对方经营不好，导致耗材使用量一般，那么你同样赚不到利润，甚至可能面临亏损。
利乐公司能够成长到今天如此巨大的规模，甚至成为一个可怕的企业，就是因为它不仅仅只是送设备、靠耗材赚钱，更重要的是它建立了一整套方法推动下游企业大规模放大使用耗材。正如上文所分析的，这个模式最大的软肋、最大的风险是什么？你把设备送给下游厂家，下游厂家销量没有上来的话，耗材使用量会非常小，一旦耗材使用量非常小，对于免费提供设备的厂家，这就是一个大问题，注定会亏损。而利乐公司之所以区别于其他公司，之所以说它是顶尖高手中的顶尖高手，就源自于它创造并实践了一套系统让这些企业把耗材使用量提高到历史性高度。蒙牛跑出火箭般的速度，其实是为利乐跑的；三鹿跑出同样非比寻常的速度（河北省经济并不发达，三鹿达到100亿元左右的规模，真是相当不易），最终还是利乐受益。这些都源自于利乐的商业模式，它免费让你使用包装设备，再通过利乐包装“不务正业”的作为来推动下游企业大量使用耗材。
商业模式的力量 第二部分 第3章 商业模式六式（13）
在15年前，中国人还在喝豆浆的时候，利乐就进入中国，当时利乐包装定的目标就是10年以后让中国人从喝豆浆改为喝牛奶，如今，这个目标已经基本实现了。中国的乳业为什么在过去几年里，迎来了极为迅猛的发展？利乐这套“不务正业”的作为起到了极为重要的作用。
利乐公司帮助中国乳业公司制订市场营销规划，中国乳业公司的分销渠道网络是利乐公司协助谈判建立的，中国乳业公司的零售终端是利乐公司协助建立的，把世界级的零售管理方案拿过来供中国乳业公司使用，更重要的是，中国乳业公司的人员培训早期基本都是由利乐公司完成。中国乳业公司背后最大的推手、最大的力量源泉其实是利乐公司，利乐不仅不是在卖包装设备，甚至也不是在卖包装耗材，利乐在做什么？利乐是在卖一种“赚钱的能力”，这是这家公司最可怕的地方。它用一整套系统，超越传统眼光，用“不务正业”的系统推动中国乳业的快速发展，其间，利乐的包装耗材使用量呈现了几何级的爆炸性增长。
这个数字是多大呢？我们无从统计，因为利乐各方面工作做得很保密。但是通过一些数据分析可知，利乐在中国的产能非常惊人，400亿包。中国乳业公司每做一包牛奶需要给奶农03～04元钱，需要给利乐02～03元钱，以均价025元估算，400亿包的产能，这就是一家年收入达百亿的巨型公司。而一家年收入百亿的巨型公司，中国人却并不了解它，而我们却每一天都在亲密接触它，这就是做企业的最高境界。企业的最高境界就是赚大钱，别人还不知道你。利乐已经达到这个至高境�