个方式。他会过段时间来看你做得怎么样，他的部门主管、副总等，他都是用划圈的方式进行管理，划完圈子你来做，他是通过监督的机制来看你。所以，他给每个人一个空间，在这个空间里你可以发挥。
首先应该发挥已有人才的品牌效应。其次，吸引人才；再者还需要在现有条件下培养人才，使他们淋漓尽致地发挥出各自所蕴含的潜质。众所周知，做研究、搞项目、写文章不仅需要IQ，还需要EQ（情商）。
正是这种良好的人文环境，使微软的每个人的潜能都得到很好的激发，发展势头一年比一年好。
人们在剖析微软成功的原因时，屡屡提到它在战略方面的过人之处。不过，在微软看来，人是第一位的。
尽管许多华尔街分析家和微软的投资者都把鲍尔默自身的素质看作经营这家世界上最有价值公司的重要因素，但鲍尔默本人则认为他一生中最伟大的成就莫过于吸收这些人才。他自豪地说，“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在微软如鱼得水。”
鲍尔默的主要工作就是激发鼓舞他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。”
鲍尔默的企业管理风格给企业创造一种轻松自由的气氛。高压政策和独裁垄断的管理风格最终将导致人心涣散。鲍尔默推行公司经营政策时雷厉风行，大刀阔斧，但却不是独裁者。
微软的行销经理们都特别在乎鲍尔默的评价，有时甚至会错觉工作的目的就是能得到鲍尔默的嘉许，先不谈这是对还是错，企业首脑能够有如此直接、实际的感召力实在伟大。
公司早期的智囊之一、1988年从IBM加入微软的麦克梅普尔斯这样描述他刚到微软时所见的一些问题：
鲍尔默执政人力资源部后，存在于早期微软项目组之间各自为政、保守封闭的情况已经有了很大改善。公司鼓励天赋颇高的独立编程人员共享资源，通过不断的自我批评、信息反馈和交流而力求进步，从而创建真正的学习型组织。鲍尔默对知识型工人的管理可以归结为以员工的自我激励为基础、以对结果的考核为主、以对过程的协商和提供服务为辅。
第六章 煽情家——微软的灵魂用一个字概况他的管理风格，就是——激情
用一个字概况他的管理风格，就是——激情。
“我是天生激情派。我认为，激情对开辟企业是一种非常需要的素质，不仅仅是 ‘我自己有激情，我的管理是让我周围的人都有激情’。激情不是瞬间的一个状态，而是一种文化。”
他的管理秘诀，就是激情管理。激情管理，给人信任、激励和压力。
他的激情管理的一个秘诀， “每个员工都是我的客户。我们管理层为员工提供一流的服务，员工为客户提供一流的服务，这就是我们整体的管理理念所在。”
鲍尔默是一个导向型人物，他可以使一些讨厌计算机的人集中精力去编程序代码。只要鲍尔默走进哪个部门，就像燃烧的火球一样使全场升温，这种激动像吃了兴奋药，全体拼命超时为公司工作，使整个公司的工作都变得专业化。
无可否认，鲍尔默有惊人的个人魅力，他的亲和力和感召力，具有鼓舞普通员工无怨无悔从早干到深夜的能力。他的煽动性的存在对微软的成功来说是至关重要的。鲍尔默在微软最初的运作过程中起到了无人能取代的作用。
鲍尔默对微软的贡献和影响是无人能匹敌的。如果说盖茨是微软的技术领袖，那鲍尔默无疑就是精神领袖；盖茨是大脑，那他就是心脏。他对工作可以说是鞠躬尽瘁，并投入了极大的热情和精力，言传身教，深刻地影响了员工。他依然是当初那个在哈佛大学的足球场上鼓舞士气的啦啦队队长，他有能力让全场的人热血沸腾，能让微软的员工在开拓市场时更加团结，更加投入。
虽然他不精通软件技术；但却能拿出在大学当足球啦啦队长的鼓动本事率领大家开拓市场。鲍尔默对计算机没有任何热情；也不具备盖茨所具有的基础技术知识；而且只学过一年的管理；谁也不会认为他是管理系统软件部门的最佳人选；但是这位当年哈佛大学的足球队队长；却有一股非凡的拼劲，勇于接受挑战。他的口号就是啦啦队的精神，“认准目标，勇往直前。”
鲍尔默说过，“好的教练要懂得控制比赛的节奏和进程，还要懂得如何激发队员的斗志——你要用自己的激情去点燃他们。”他用激情去激发别人的忠诚、尊敬，甚至有点畏惧。
1994年的一天；微软公司召开大会；员工们听见一个无与伦比的大嗓门重复着一个字：“市场！市场！！市场！！！原因只有一条；如果你占有市场分额；你实际上就使对手们（说到此；这家伙同时用手扼住自己的咽喉；作挣扎状）只剩下吸入维持生存的氧气的能力。而我们需维持的就是让对手们奄奄一息。” 微软没有人有鲍尔默激情澎湃的煽动能力。他的演讲总像沸腾的岩浆。
曾经在微软做过6年的产品推销经理说：“鲍尔默富于感染力，充满激情。除非你是死人，不然每次与他共同开会，你不可能不被他感染。”
如果是外人看到这个硕大脑袋的人手舞足蹈，他的眼睛和光头同时放射光芒； 大声高喊声情并茂；一定以为微软请了演讲家。实际上；这只是微软的普通会议； 演讲者就是鲍尔默。微软人显然早已对此习以为常；但每一个到会者仍然热血沸腾。
鲍尔默就是微软的啦啦队队长。无论是在公共场合发言；还是平时的会谈； 或者给员工讲话；总要时不时把一只攥紧的拳头在另一只手上不停地击打；并总以一种高昂的语调（如连声高喊 Windows！ Windows！！ Windows！！！）爆破出来；很像是司令员前赴战场的动员令。1991年在一次公司会议上叫得太猛太响亮；以致于喊坏了嗓子；不得不进医院动了一次手术。
鲍尔默最引人注目的特点就是“易于激动”。激动的时候，鲍尔默习惯于把任何东西都强调三遍。
“Windows，Windows，Windows”——这是20世纪80年代微软公司用来激励员工推广操作系统时所用的战斗口号。因而“Windows； Windows； Windows”成了鲍尔默的口头禅。
后来鲍尔默更换了其战斗口号，那就是“Net，Net，Net”。最近在微软一次关于Net计划的会议上，被汗水浸透全身的鲍尔默更是以传教士的热情向开发 人员高唱Net赞歌，其提到的Net不少于20次。这次会议进行了网络直播。
现在鲍尔默在推广微软的Net互联网服务（Web services）技术时也用了一句新的口号：在一段网上广为流传的视频剪辑里，鲍尔默用他迷人的嗓音在微软大会讲台上充满激情地反复呼喊“开发者”多达14次以上， 对此他在最近一次谈话里用少有的低调说到：“我对他们发表演讲，我被他们所激动。”
他的沉思稳重和多才博学都让激情给燃到了沸点。
鲍尔默的热情和执著使他成为微软内部的啦啦队长和鼓舞者。这一点在微软WindowsNT的开发过程中表露无遗。
第六章 煽情家——微软的灵魂鲍尔默是谈心高手
鲍尔默有一个专用的24小时畅通的800免费电话线，供员工同他联络，而且他也真的亲自接听这些电话。公司员工有什么烦恼，都愿意和他交流，这个免费的800电话，被员工亲切地称为“谈心800”。
鲍尔默是谈心高手，他能说出1000名公司高级管理人员的名字和职务，熟知公司3000名经理的表现，并根据他们的表现授奖。鲍尔默还善于采取非正式方法与员工沟通。
现代企业越来越重视内部沟通，并把谈心这种最原始而又最直接、最亲和的沟通方式科学地应用到企业管理中来。当前，企业面对的市场竞争越来越激烈，迫切需要调动一切积极因素，应对各种竞争。而员工作为企业最重要的生产要素，也同样面临着强大的市场竞争，职业压力越来越大，人们每天都有可能加入失业大军，职场内外的焦虑和浮躁意识正在给在职者和求职者造成健康损害，每年都有多少人因职业压力而自杀。在这些交流过程中，鲍尔默与员工进行一些情感交流，谈谈心，了解员工的一些想法。
鲍尔默是个典型的工作狂，但他并不因此而忽视员工。鲍尔默在工作上异常严厉，但在生活上却很关心他的员工，他呼吁公司的年轻人不能因为工作而透支自己的健康，又亲自下令人力资源部门和各级主管制定切实可行的康乐保健措施，保护员工的健康。他似乎认识每一个微软的员工，能专注地倾听别人的意见，让每个人都觉得自己很重要。微软员工家里有事情，像交电费、水费、交通罚款单等，没有时间的话，可以让公司代缴。员工有一些困难，需要公司时，公司会马上出来。
鲍尔默就是如此的激情，单凭借这一点他就在业界出了名。微软先前的雇员以及一些长期观察家都称，初见鲍尔默，你很可能认为他只是一个狂热煽情啦啦队长罢了，你绝对不会认为他拥有天才般商业才能，敏锐的市场洞察力。
这就是鲍尔默，业界充满激情的演讲者的代名词，与他相比大多数公司总裁的演讲往往显得平淡无奇。但是； 鲍尔默绝不仅是一个狂热的啦啦队长，他的商业天赋和市场直觉更加卓然出众。
鲍尔默为盖茨撑着一片天。从16个员工，壮大到6万，他成功地领导着微软公司，形成一套鲍尔默特色的管理方法。