了解客户的基础上，他紧接着对公司的组织结构进行了调整，从过去以技术和产品为基础的组织结构，改为以客户为中心的组织结构，分别设立了中国移动、中国联通、中国电信和中国网通四个大客户事业部，并按照哑铃型的现代企业组织方式成立了市场战略部和研发事业部。
同样地，当金蝶公司总裁徐少春在决策上找不到状态的时候，他更加频繁地拜访客户，几乎每周都会接触一个客户。通过拜访，他获得了客户对金蝶产品、服务乃至未来发展战略的第一手信息。在和客户探讨的过程中，他还了解到对方的业务模式和供应链，分析该行业中成功的业务模式和做法。这些对打开他的决策思路带来很大的助益。
像张醒生、徐少春那样的企业领导人，他们身体力行的是一种叫做〃向外走动式管理〃的实践。
明确提出〃向外走动式管理〃的是管理大师杜拉克。他在1990年发表的《走动式管理…向外走！》（Manage by Walking Around…Outside！）一文中这样说道：〃大约40年前，我第一次建议高层'在周围走动'…即，走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。现在正确的建议是，经理人应向外走动式管理。〃
所谓〃向外走〃，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去…并且要有意愿和勇气，到国外去走走。
张瑞敏应当是中国企业领导人实行向外走动式管理的典型代表了。处在海尔这样一个大公司的组织金字塔顶端，他仍然通过各种各样的渠道拉近与客户乃至用户的距离。〃但下到市场终端去最关键。以前去大商场、大连锁，现在也到国外。比如在日本去日本的商场，与柜长、店长交流。有些情况不到现场你很难了解到，没有人会告诉你。到现场不仅是了解一些情况，最重要的是产生一些新想法。这在平时是想不到的。就好比到现场可以呼吸一些新鲜空气，激发一些灵感。〃他说。
而且，向外走也是要讲究艺术和方法的。有些时候要微服私访，另一些时候则要公开走访。在杜拉克看来，美国人斯隆（Alfred P。 Sloan）能够在上个世纪二三十年代把通用汽车建设成为世界第一的汽车制造公司，实际上是靠和顾客一起工作干出来的。他每三个月就有一次从公司总部所在地底特律市消失…而且不告诉任何人他要去往何方…第二天他会出现在其他城市的经销商面前，做过自我介绍之后，请求经销商同意他作为销售人员或者助理服务经理，工作两三天。然后在同样的那个星期，到另外两个城市，以同样的方式为另外两家经销商工作。这样，到下个周一，他回到公司，就以便条的方式，发布他所了解到的顾客行为变化、顾客对经销商的服务以及公司向经销商所提供服务的偏好变化、市场趋势和汽车款式变化趋势的信息。
同样，张瑞敏也采取了不告诉员工的方法。〃即使是星期天他们也不知道我到哪去，〃他说。他还认为，向外走不定时更好些，定时了反而让员工摸到规律了，反而不太好。〃他们一知道你去哪个地方，马上就到那个地方做准备。那你就看不到真实情况了〃。
向外走不应只是企业领导人一个人的事情。走动式管理只有在惠普渗透到公司的理念中，成为每个经理人的管理方式，才发挥了巨大的作用。在海尔，许多经理人都会向外走动式管理。比如副总裁周云杰，一年中就有一半的时间在公司外面，平均每天要拜访6家以上的客户。
向外走也不要忘了经常在内部走走。当初，包括走动式管理方式在内的惠普之道，一经传入就受到中国经理人的严重欢迎，的确是解了往往只在外面乱逛的经理人的〃渴〃。可是，当一种管理方式强调得多了，便会出现问题，产生〃失衡〃的现象。比如，提倡多在公司内部走走的走动式管理，强调得多了，顾客、供应商等外部的利益相关者反而被经理人忽视了。…吃一堑，长一智。现在提倡多到外面走走，不应再成为悄悄地促使经理人忘记在内部走走的推力或者借口了。
* 组织变革：迎合本土市场
* 员工满意：因为满意，所以敬业
组织变革：迎合本土市场
说2003年是跨国公司在中国的重组年，一点都不过分。美国的微软、甲骨文、霍尼韦尔，欧洲的诺基亚、飞利浦，日本的日立、松下，韩国的三星……，都纷纷进行了组织结构和业务的重组。一时之间，跨国公司在中国掀起了一股组织变革的浪潮。
为什么会出现这股浪潮？重组的困难何在？有何应对之策？
远卓管理顾问公司合伙人、董事长李波认为，跨国公司在华机构近期的重大组织调整，其动因大致可以分为三类：一是由于在华战略发生变化，二是由于地区总部设置思路的调整，三是由于东亚地区经济融合的速度加快。
关于来自战略变化的动因。中国市场未来稳定的发展前景，大批受过良好教育的工人和技术人员的存在，使跨国公司不仅把中国视为地区的生产制造基地和产品的销售目的地，也更多地把研发和全球服务的功能转到中国，这样它们在中国运作的价值链比过去有很大的延伸，组织也变得复杂起来，原来的中国地域公司更多被纳入全球的产品事业部或者全球的功能服务中心。长期看，中国市场的被重视将吸引更高质量的跨国公司管理人员来到中国的机构，中国项目的全球化程度会大大提高。
关于来自地区总部前移的动因。中国加入世贸组织以后，跨国公司在中国的投资趋势和策略发生明显的变化：新投资异常活跃，已经在华投资的跨国公司纷纷追加投资；同时许多公司将其除日本市场以外的亚洲总部迁至中国。中国内地市场地位的提升，引起了内地、香港和台湾三大区域关系的变化，也就引起了中国区和大中华区权利范围之争。跨国公司中国区高层人事的频繁更迭正是这一关系变化的直接反映。微软大中华区首席执行官的重新任命、甲骨文中国区董事总经理的离职、一些国际咨询公司中国总经理的离职等等，都与地区总部前移密切相关。
关于来自东亚经济融合的动因。由于中日韩三国经济的互补性、交互程度的加深，由于通讯和交通条件的大幅度改善，东亚经济的融合速度在大大加快。这样，跨国公司可以重新考虑在整个东亚地区的生产、市场、物流、和服务支持的布局，优化资源的使用效率。比如大连成为世界最大应用软件供应商SAP在东亚地区重要的用户支持中心，许多跨国公司在大连也设立了软件外包和呼叫中心外部的业务，服务它们在东亚的机构和客户。
由于中国经营环境和跨国公司自身的原因，这些组织变革将会遇到困难。李波指出，比如，跨国公司更多地把原来的中国地域公司纳入其全球的产品事业部或者功能服务中心，中国地域公司就会失去一定的自主性，并在短期内出现管控的混乱和成本的上升。
又比如，跨国公司区域机构一般受到业务管理和区域管理两条线管控，当集团总部更关注区域市场差异化策略时，区域管理机构的管控权限较高；当集团更关注业务板块的全球化战略时，产品事业部的权限较高。目前看，跨国公司在华组织调整的困难是集中在如何处理好业务和区域两者矛盾的关系以及合理权限体系的设置。这一问题的解决看来将越来越趋向于全球产品部门的战略发展要求，而不利于地区公司。
地区总部前移所导致的高层人事更迭，带来领导风格的变化，也容易导致组织内部核心技术骨干的变动，其影响在短期内不易克服。
此外，像跨国公司在大连进行的供应链重组和价值转移，也会带来相应的组织和人事调整，不过其负面影响比前二类原因要小得多，而其正面效率往往立竿见影。
重组的困难还来自中外合资、中外合作经营企业里中方的阻力。博思管理顾问公司大中华区总裁、高风管理顾问公司董事长谢祖墀指出，许多跨国企业以前是以中外合资、中外合作的形式进入中国的，它们对在华企业的重组还必须得到中方的同意。但是中方的利益与它们的重组目标不一定完全相符，尤其是涉及到多个中方合作者的情况下更是如此。这样，跨国公司为了获准重组，势必满足中方在利益的要求，从而增加了重组的成本。
解铃还需系铃人。在战略、业务、更大组织、地区经济融合推动下的组织变革，既给公司带来可期待的好处，又伴随着风险和困难。公司需要在推进组织变革中不断地权衡变革方式的收益和风险，做好组织变革的宏观决策，同时又要关注重组普通经理人、员工的感受和承受力。有些时候，只是更换组织金字塔尖的那个人，并不能治理问题的根本。毕竟，市场对跨国公司频繁更换大中华区或者中国区的CEO，已经有点麻木了。
员工满意：因为满意，所以敬业
来自翰威特人力资源咨询公司的一项调查表明，2003年中国企业员工的敬业度比两年前提高7个百分点，而排名在前十位的公司，其员工敬业度得分高出了许多，达到了12个百分点。
这项名为〃亚洲最佳雇主〃的调查包含了68家中国企业的18；714名员工。这些企业，特别是获得〃中国最佳雇主〃的10家企业，在通过人员管理促进公司持续发展方面，为其他中国企业提供了可资借鉴的经验。
通过招聘发现敬业的潜能 在名列中国最佳雇主榜首的上海波特曼丽嘉酒店，新人招聘十分严格。应聘者首先要接受人事部共有55个问题的选拔程序，由此判断是否具有从事服务行业的天赋和热情；随后需要就岗位知识技能、职业发展目标、酒店文化适应能力等方面分别接受部门经理、部门总监以及人事总监的考核；最后是与总经理本人直接面谈。总经理参加所有岗位新员工的面试，是为了判断应聘者的敬业潜能是否符合酒店发展的需要。
最佳雇主第三名的微软中国，人才招聘制度也非常严格。所有应聘者，无论职位高低，都要经过6到7轮面试。有人事部门的面试，也有同部门及其他部门的同事、主管和经理的面试，从各个方面考核应聘人的技术水平、职业技能、聪明才智，以及团队合作精神。最后是总经理面试，主要是从全局上把握应聘人是否适合微软公司，是否符合微软的企业文化、理念和价值观，是否能融入到微软的大集体中。
提供舞台实现个人价值 微软中国为员工提供良好的发展空间，给每一位员工真正赋权，鼓励他们创新。该公司非常反对技术蓝领的模式，认为技术人员一旦变成流水线上的一员，就会变得机械，缺乏创新。软件人员在其他一些公司也许被称为软件开发员，而在微软则称为软件设计员，两者有本质的区别。微软把所有软件设计的权力下放到每个工程师头上，让他们既做设计又做实施，充分发挥他们的潜能。
UT斯达康，最佳雇主第二名，将〃员工与公司共成长〃作为公司持续发展的核心动力，提倡为100分的人才提供120分的舞台，鼓励员工挖掘潜力、超越极限。
以企业文化满足关系需求 上海波特曼丽嘉酒店〃把员工当绅士淑女看待〃的企业文化，让所有的员工，不论职位尊卑，都感受到了自身的价值，并为之所鼓舞。而且，逢年过节日，总经理会用自己的一辆三轮摩托载着两名员工在市中心兜上一圈，享受〃总统级的待遇〃…因为这个〃总经理市容观光游〃通常只是为入住酒店总统套房的贵宾准备的…通过这样别出心裁的方式来款待酒店的绅士淑女们。在该酒店，无论是老板、主管还是普通员工，经常通过在〃一流卡〃上写上鼓励的话，装在信封里交付的方式，表示对他人工作的尊重和感谢。
UT斯达康〃以人为本，共同成长〃的文化深入到公司各个层面。在员工考核中，业绩只占50％，另外50％则考核员工是否符合公司的文化、理念、以及信守承诺、团队合作等一系列的标准。而名列最佳雇主第四名的靳羽西化妆品公司则融合了中国特有的人情味文化，在末位淘汰制中融入温情的因素。
无限沟通让员工更满意 员工满意度和敬业度都很高的上海波特曼丽嘉酒店相信，今后酒店的进一步提高，来自于不断从小处着手�