有成，便风风光光坐上财东轿子回家去了。年关，包头复字号掌柜向乔财东汇报经营状况，
乔致庸详细询问了复盛西和粮店的情况，知道马荀所言属实，便给包头掌柜作了交待，拨付
马荀所在粮店一笔资金作为本钱，独立经营，由马荀全权处理粮店事宜。
过了年，马荀得到准信，心中十分欢喜，决心大干一场，不能辜负乔掌柜的信任，想到
这些，他再也无心歇在家中，便提前来到包头主持粮店买卖，马荀成了真正的粮店大掌柜。
他起早贪黑，苦心经营，粮店的生意红红火火，粮店有时需要掌柜签字，可他不识字，便请
账房先生替他写好马荀二字，他照猫画虎来写，可字又难免写得缺胳膊少腿，竟把马荀二字
成了马苟，成了伙计们的笑料。他被戏称作“马狗”掌柜。不过这位“马狗”掌柜可真有本
领，心算口算又快又准，业务经营得生气勃勃，人又有德性，勤勤恳恳，在他主持粮店业务
的数十年中，为乔家赚了大量的银子。马荀的成功，与乔家善于识人、不拘一格提携是分不
开的。
知人善用，任人所长，不拘一格，既能聘请德才兼备的人总领号事，又能在号内广用人
才，同时号规谨严，这就保障了商号上下人等都能同心同欲，朴诚稳妥，齐心协力，凝聚成
“人和”的力量。“天地之性人为贵”，正是贵在“人和”，贵在人的力量，贵在人的价值，贵
在团队的力量，使得晋商的商号票号生意兴隆、财源茂盛起来。
劣汰优胜，奖罚严明
晋商用人还重视替换更新，因为人同其他事物一样，都是发展变化的。这种变化有两方
面，有的勤奋好学，不断上进，德才皆优，成为票号的骨干；有的傲慢懒散，不思进取，得
过且过，无所作为。这种变化的表现，或初为人用勤劳，慢慢骄傲自满；或时代发展，知识
能力低下，不能适应新的环境；或者开始贪财，损公肥己；或者不重视票号信誉，为顾客服
务差，影响票号发展等等。
因此，除了要对雇员进行不断教育外，还必须吐故纳新，有进有出，才能拥有一支精明
能干、廉洁奉公的员工队伍。吐故淘汰了不称职者，纳新增加了票号新的生命力。如果只进
不出，滥竽充数者充斥其间，票号就不会拥有一支好的员工队伍，则贤能无由奋起，还会挫
伤贤能的积极性，票号也必然招致失败。正是用人上采用吐故纳新，有进有出的原则，晋商
保持了青春活力，创造了百年的历史。
除了吐故纳新，有进有出，晋商在用人上还注重奖罚严明、决不姑息。李宏龄有一段话
道出了奖罚严明的重要性。他说：“人才之兴，全凭鼓舞。若赏罚之际不能允洽，则贤能无由
奋起，而不肖者反得夤缘而上，成败所关，岂浅鲜哉！”所以，晋商总是赏罚严明，不徇情，
不护短。
李宏龄长期担任蔚丰厚票号驻外庄掌柜，在北京、汉口、上海等都任过职，并取得过显
著成绩。他在北京分号任职时间最长，在总号中也很有影响和地位，但在任用人员上从不凭
资格徇私情，始终出以公心，举贤荐能，受到全号上下的同声称赞。
李宏龄从长期经营管理中，深深认识到：“号事之兴衰，全在人位之高下。”“事在人为，
得人则兴，失人则哀。”作为票商，李宏龄在用人方面形成了自己独特的见解。他本着这一指
导思想，在用人上，特别注意选贤任能，裁汰平庸。
李宏龄在北京分号任掌柜时，重用侯中杰管理业务，梁鸿基管理账务。一个跑外拉存货，
一个管账不出错，犹如他的左膀右臂。但他并没有因此把这两个人压在自己的翅膀之下，而
是积极向总号建议破格提拔此二人，哪怕调往外地也在所不惜。他手下还有个叫刘承基的人，
写书信很有功底，业务也非常熟练。总号提出要调刘去扬州分号管书信。李宏龄见未予提拔，
就公开向总号表态不放人，坚决把人留北京。等待更好的机会，再承担重任。
李宏龄不仅对自己手下人公正对待，重用贤能，而且对总号的用人也十分关注，经常向
总号提出自己的用人建议。成都分号掌柜郭某不守号规，造成经济损失，被免职调回总号，
可总号二掌柜又把其派往天津当二掌柜，李宏龄闻讯，不顾层层关系网，向总号伏义执言，
请总号收回成命。总号不听，结果郭某在天津又滥放贷款三四十万两，造成坏账，使蔚丰厚
遭受巨大损失。
身为蔚丰厚执事，李宏龄十分重视人才的选拔，主张选用能随机应变之才，布置于各码
头，所以平日留心物色，一旦发现中意的人才，便破格提拔。他听说百用通票号的毛兰亭由
分号下班回到总号平遥。因东家所给顶身股不合己意，意欲他往。于是他立即信告总号，介
绍“其人颇能办事”，希望能迁请到蔚丰厚来。总号采纳李宏龄的意见，聘请毛兰亭到常德主
持分号。后来李宏龄通过巡察各地分号情况的人汇报，了解到毛兰亭抽鸦片“嗜好太重，诸
多未妥”，便立即建议总号派汉口分号冀起文前往清查。他说：“如果属实，即另派妥人前往。
总之，号事以妥实为主，岂可因弟汲引在先，遂而袒护。凡事秉公，不必瞻徇也。若必如此
拘泥，恐以后无敢保荐人者。无论弟所荐之人，并非弟之亲故；即使弟之亲故，亦不能容推；
至于他人，无论为何人所荐，均不能姑容也。”
类似如此事例有很多，都说明晋商由总经理到分号经理，都是纪律严明，该奖者奖，该
罚者罚，从而与雇员能同心同德。贤者受到鼓舞，违规者被惩罚，才能使事业立于不败之地。
晋商用人方式的借鉴
晋商“避亲不避乡”的用人原则，是基于实行两权分离管理模式的下的一种用人方式，
对现代的家族企业管理有很好的启示。
现代的家族企业有一大部分是所有权和经营权合二为一的，在用人方面侧重于近亲使用，
而不能对社会优秀人才进行择优录用。企业内部缺乏民主气氛，企业缺乏向心力和凝聚力，
使得员工自由发展的空间非常有限。员工对家族成员听之任之，企业缺乏科学合理的激励约
束机制，仅凭经营者的主观经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，企业员工缺乏积极
性、创造性，没有为企业发展献计献策的动力。
有一家民营企业在营业额达到3个亿后，业绩就迅速滑坡。这家企业，老公抓生产，老
婆管市场，小舅子管采购供应和财务，不仅很难获得外部社会的信任，而且还很难获得内部
员工的信任。这家企业业绩不稳，原因在于企业的业务骨干队伍不稳。由此可以看出，晋商
们不用“少爷、舅爷”有其先进合理性。
企业要发展，就需要改变“子承父业”这一传统，企业管理的接力棒并非一定要传递给
自己的子女。世界先进的家族企业往往会聘请职业经理人来管理，这样还可以解决家族企业
矛盾。沃尔玛就是最好的例子，沃尔玛家族拥有者从来不去公司。沃尔玛整个系统能够有序
地运转，靠的是一套完善的流程和一个优秀的管理团队。不管是在中国还是在外国，家族企
业的某些特点是相同的，做法也应该是相近的。
民营企业在选定接班人时，除了坚持家族制的民企，大部分的民营企业家都表示，不会
要求自己的子女做接班人。慧聪集团CEO郭凡生说，他不希望女儿继承他的公司。郭凡生认
为，如果子女的能力比父辈强，自己完全可以创业，将来的事业可能更大；如果子女能力不
如父辈，即使继承了父业，将来也会把公司做垮。
现代联合控股集团的董事长章鹏飞说：“我女儿现在很明确，她不会到我公司，因为我太
太都不在我公司。我现在在考虑用培养的方式来逐渐选择接班人，在这一点上是非常理性的。”
西门子奥的斯电梯有限公司总裁陈夏鑫说：“儿女们将来做股东可以，但管理不希望他们
参与。现在社会在变革，说句真心话，对于儿女们，我根本没有希望他们来做这个。”
海星集团总裁荣海说：“关于接班人，家族中人可能只是资产的继承者，而不是运营管理
的继承人。我现在主要还是从公司的角度考虑问题，我要成就的是海星这个牌子，使它能够
延续下去，是不是由家族的人来管理倒不是很重要。总不能让阿斗当皇帝。”
由于中国特殊的企业环境，民营企业往往不敢把财富交给职业经理人打理，而父辈又终
将退出江湖，他们只得赶鸭子上架，把“二代”逼上财富舞台。这样的结果，使得财富如一
块沉重的石磨，“二代”驮着难受，父亲扶着当心，企业运行也变得蹒跚艰难。
中国家族企业要发展壮大，要在市场上有竞争力，不走出家族化管理的体制，不利用市
场上的人力资源、管理资源，肯定是行不通的。对家族企业来说，能将所有权与经营权分离，
自然是比较理想的做法。实现职业经理人的引入，已成为目前中国家族制企业管理专业化的
主要方式，现在的职业经理人就是过去晋商票号中的“掌柜”或总经理。
晋商用人“重金聘用，礼遇贤才”，允顶身股，现代的家族企业可以借鉴的是实行产权多
元化，建立起股票期权等激励机制以吸引更多优秀人才加盟自己的企业，出让企业的一部分
股份给高级管理人员和企业骨干，尽量留住人才，同时也能促使公司治理结构的完善。
当然，我们还应该看到，中国企业经理人还没有形成品牌效益、还缺少个人信用作保证，
一些企业经理人员为了自己私利而损害其他股东的利益，也是存在的。因此，家族企业必须
重视对职业经理人道德风险的防范，建立一套合理的人才聘用系统和激励系统。
组织管理上权力集中统而不死
有一整套严格有效的经营模式
晋商的商务活动多通过商号、票号进行。通常一个晋商家族所立“号”下设有多处分号
或分支机构，少则十来家，多则数十家，广泛分布于全国各地甚至海外。对于一个店铺丛生、
经营种类繁多的庞大企业，要使之运行有序、高效，整体实力不断增强，没有一套成熟可行
的经营管理模式是难以想像的。大量史料表明，晋商确有许多巧妙的经营艺术。
组织管理上权力集中，统而不死
从现代企业管理上讲，一个企业的高效运行，首先需要设计一个合理的组织结构，即在
劳动合理分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职位之间的关系，并以相应
的机构为载体，使各项管理职能发挥应有的效用。经过这样的制度安排，一个拥有数百、上
千甚至上万人的大型企业才可能较为顺利地运转开来。从这个意义上讲，企业的组织管理是
搞好其他管理工作的前提条件，没有合理的组织安排，企业的人事、营销、财务等的管理也
往往难以尽如人意。
对于晋商而言，一个家族的商号或票号规模大多可达百人以上，其资本遍布全国各大商
埠和城镇，而这些商号、票号制约互利，通过资源整合，使整个家族企业形成一个有条不紊
的管理系统，成功实现了各自的集团化经营。当然，以现代企业管理理论来看，晋商家族企
业所采取的正是一种高度集中制的组织管理模式。
财东拥有所有权，一般不直接参与经营管理，而是委托总经理，授之以资金运用权，职
员调配权，业务经营权，以充分发挥其才干，即所谓的所有权与经营权分离。总经理坐镇总
号，除管理总号内部各项事务外，就是对各地分号进行宏观调控，晋商商号、票号总号实为
企业的权力中心，凡经总号集体研究，由总经理最后定夺的经营决策、业务方针、存放汇兑
等各种规章以及人事管理制度，上至经理（包括分号老板），下至一般伙友，必须不折不扣地
遵行，不准有丝毫违背。否则，即以违犯号规论处。
分号经理（掌柜）拥有所在商号的业务开拓权、资金运用权和人员管理权，但机构设置、
资金调度、人事任免和赢利分配等重大权限均由总号控制。分号实际上是总号根据经营种类
或区域范围下设的从属部门，虽然年终或账期也须向总经理及财东汇报经营绩效，但衡量标
准不仅仅是看其赢利多寡，更重要的是该分号对总号实力增强做出多大贡献。
无论总号与分号，其内部人员设置的原则都是“因事设人”，绝不“因人设职”。每个商
号一般从业人员在10人左右，其中大掌柜（经理）是决策人物，二掌柜处理日常事务，负责对
外联络、安排日饭谱，三掌柜（柜头）总管柜台业务，内事先生（管账先生）监管文书、出纳及
金银首饰等贵重物品的保管，柜员2～4人，经�