我老板的名字有些累赘，杰弗里？杰弗里斯。他已经在运通公司工作多年，期望在退休的
时候能够有一大笔钱供他养老。首先，他说的无非是一些陈词滥调的开场白。然后，他转向
我说：“拉里，向董事们介绍一下你的策划。”我心中暗想，这什么时候成了我的计划了。我
声音有些颤抖地开始向董事们陈述，并出示了一些图表。最后，我总结说，这是一个五年的
项目，将有400万美元的收入（我心中明白这个数字是很难实现的）。陈述结束，屋里却一片
安静。看着我的图表，董事们什么也没说，因为这是有史以收来入最少的一个项目。在很长
的一段沉寂之后，公司总裁霍华德？克拉克（他的签名会出现在每一张旅行支票上）对副总裁
哈普？米勒（他是我老板的老板的老板）说：“哈普，我相信这个年轻人是一个很出色的推销
员，但是现在，我想见那个把这个公司卖给我们的人。他一定是一个非常出色的推销员。”
正当我觉得我的事业可能会就这样结束了的时候，杰弗里？杰弗里斯说：“我们会再看看
策划组的原始计划，并根据现实情况作一些改正。”他巧妙的推卸了我们的责任。董事们这才
同意的点了点头。杰弗里向我低声说：“刚才真是千钧一发，但是别担心。你很可能在公司营
销上获得了一席之位，这将会是更好的发展方向。”我带着我的图表走出了会议室。我那天学
会了如何在大企业里制定战略，发展事业，就是：在年终陈述计划并不如在年初陈述计划更
容易成功。
创业家的战略以公司的发展为中心，而那些传统的大企业只会制定一些能够取悦董事和
鼓舞华尔街的计划。制定创业战略就是选择正确的产品和市场。如何在竞争中生存是一个很
实际的问题。下面让我们看看创业家们是如何做的。
事关生死存亡
生存下去才是目标所在，而不是董事会的首肯。我们谈论的是事业和企业的生存。如果
你能制定恰当的计划，你就能在企业中保有一席职位。但是，一旦你选错了产品和市场，你
明年就不会有第二次机会可试，你将成为历史。创业家们就是这样的。
不要制定复杂的计划
发展企业才是目标所在，而不是制定计划。对于创业家而言，制定公司战略要迅速、简
单，并尽快落实到真正的工作中去。
以顾客为中心
在生意中，我们最好的伙伴就是我们的顾客。他们比任何的市场研究人员和顾问都更加
了解市场，而且我们在他们身上的开支也比较少。他们会告诉你他们真正需要什么，他们会
花钱买什么样的产品和他们希望产品是怎样运给他们的。我们需要同顾客们一起来制定我们
的企业战略。
以产品为中心
最好的产品顾问就是我们的顾客和我们的竞争对手，而且我们不用在他们身上花一分钱。
事实上，顾客、竞争对手和我们自己是制定产品和服务战略的三大源泉。创业家们就是利用
这三种手段来制定其产品战略的。创业家们“热爱他们的产品”，但是他们要在竞争中生存就
要确保顾客们也热爱他们的产品。
了解竞争的标准
选择产品和市场是十分重要的。针对他们最强的竞争对手，创业家们最想知道的就是关
于市场需求和竞争位置的最秘密的信息。在竞争中，我们应该一直以这两个标准为中心。
竞争标准
松下幸之助告诫他的员工们要永远记住两点：顾客的真正需求和生产最好的产品来满足
顾客的需求。所以，我们认为松下先生会赞同我们把竞争标准定义为市场需求和竞争位置。
要想做出正确的市场选择，我们就要满足顾客和可能成为我们顾客的人们的需求。要想选择
最佳的竞争位置，我们就需要对竞争对手了如指掌。简单地说，我们需要了解关于顾客和竞
争对手的一切内情，包括内容、时间、地点和价格。
我们应不停地选择产品和市场。这就是传统的策划过程。随时可能会出现新的想法和机
会。那些好的市场理念并不会在你开始策划就会出现。百慕大的产品策划会也很少会设计出
好产品。所以，我们要灵活一些，选择产品和市场并不是一年一次的工作。
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第34节：当企业成长时保持使命感（5）
以下的表格可以用来评估市场和产品这两个标准的等级。尽管创业家们不喜欢使用矩阵
和表格，但是，这个表格为我们提供了简单的清晰可见的评估产品的方法。换句话说，它会
帮助你选择成功的“市场和产品”战略。回忆一下本书的第一部分，每一个象限都代表了一
个特定的市场和产品位置。在不同的象限，提高我们的市场和产品位置的措施也不同。总体
目标是向上向右移动，也就是朝更大的市场和更高的竞争位置发展。
现在，企业应该能够找到一个明确的产品和市场战略。所有员工都知道自己应该做的事
情。是否能够成功就要看你做的如何。下面就是对企业文化的描述。
沃森的公司文化
成就大企业的理念通常来自于某个人的性格、经历与信仰。IBM就是最好的例子，它表
现出我父亲托马斯？约翰？沃森的理念。
——小托马斯？约翰？沃森
国际商用机器公司前主席
尽管国际商用机器公司的销售额和利润额在《财富》500强中分别位于第14位和第16
位，但是所有人都在说它在走下坡路。这种情况只能发生在国际商用机器公司身上。在某种
程度上，这是对这个蓝色巨人在20世纪巨大的影响力和知名度的一种证明。我们可以证明国
际商用机器公司是整个商业史上最伟大的也是盈利额最高的企业。国际商用机器公司能够长
期繁荣的主要原因就是：它是世界上贯彻企业战略最为透彻的企业。托马斯？约翰？沃森把它
叫做“国际商用机器公司理念的力量”。
托马斯？约翰？沃森在1914年成立了国际商用机器公司，他立即将一套迄今仍十分知名的
企业理念灌输到每个企业成员身上去。这些理念就是：提供最好的客户服务，尊敬每一名员
工，任何工作都要尽力为之。历史证明，国际商用机器公司在75年中一直都贯彻着这些理念。
我们把这些理念叫做价值。这些理念是来自哪里呢？是沃森让员工们选出来的，还是他雇佣
顾问得到的？都不是。它们来自沃森本人。
托马斯？约翰？沃森永远都是一个乐观的商人。他没有像明尼苏达矿业公司那样把企业战
略定为不停创新产品。实际上，国际商用机器公司在早期经营的产品种类是单调的：称肉的
天平、切肉器、磨咖啡机、计时器和一些原始的插卡制表器。沃森认为要想在竞争中取得成
功，他们就要为顾客提供出色的服务。这就是他对整个世界的坦率承诺：“国际商用机器公司
将为顾客提供世界上比任何产业，任何企业更好的服务。”
沃森一生都致力于实现这个承诺。在很多年里，国际商用机器公司的广告语就是“国际
商用机器公司的意义就是服务”。在接洽顾客之前，公司会安排每一个销售人员在公司的培训
学校里学习一年半。早些时候，公司直接从大学里招聘销售人员，这是史无前例的。沃森提
出了“顾客工程师”的概念，保证顾客能够与公司最高水平的技术专家进行面对面的接触。
公司的培训学校也面向负责顾客的工作人员，使他们与顾客有更多的交流并建立更好的联系。
公司负责销售和服务的职员们在周末的时候也需要工作，他们不分昼夜的为顾客提供服务。
它曾公开表明其95％的产品都来自顾客的创意，这可以说是尊重顾客的一个创举。每一个公
司成员都知道，如果他对顾客的态度不好，那么他就会被开除。这也确保每个员工都十分尊
敬顾客。国际商用机器公司坚信其最大的竞争优势就是其“客户服务理念”。
沃森认为，只有最好的职员才能为顾客提供最好的服务。沃森的这个理念就形成了国际
商用机器公司的另一个理念：国际商用机器公司尊重每一名员工。这个理念带来了很多的公
司形象的改变，如整洁的“国际商用机器公司式形象”：白衬衫，深蓝色领带和短发。女职员
们也有统一的形象，白衬衫和蓝丝巾。基于这个理念，公司制定了一些独特的政策：由下属
来评估经理；不许滥用经理权；对员工的大量培训；内部提拔方针；还有一些公司宣传。尽
管经历了经济大萧条，公司65年来没有辞退一名员工（现在这已经成了不可能的事情），然
而这并没有影响职员的对公司的忠心和他们的士气。当然，这一切都是由于国际商用机器公
司的员工们一直都享有最高的工资和奖金。
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第35节：当企业成长时保持使命感（6）
在创业时代，这些“人的理念”听起来或许有些离奇，但是这其中的原则是很重要的。
以公司的着装为例，托马斯？约翰？沃森解释说：“我们的管理层认为我们应该尽量避免形成蓝
领职员和白领职员在着装上的鲜明对比”。以前，职员们都穿着制服，但是不同级别的人员的
制服有所不同。我们可以清晰地辨认出公司的高级职员：所有的经理们都穿白衬衫、西服，
系领带。而低等职员们则是：工厂的工人穿着蓝领衬衫和脏兮兮的工作服。托马斯？约翰？沃
森说：“在国际商用机器公司，没有二等职员”。所以，公司的所有员工，包括工厂工人，都
穿白衬衫，系领带。对于现今的创业企业而言，这是一项很好的政策。
第三个理念是：国际商用机器公司希望并要求每一名员工在做任何工作的时候都要全力
以赴。托马斯？约翰？沃森一直都在追求完美，他告诉员工们：“我们只有敢于承担那些看似不
可能完成的任务，我们的公司才会超过别的公司。那些敢于作别人认为不可能做到的事情的
人们才能有所发现、发明、并推动世界进步。”从字里行间，我们可以判断出，正如其他的知
名创业家一样，人们很难取悦托马斯？约翰？沃森。这种对完美的追求正符合了他与生俱来的
乐观精神和事皆可为的态度。例如，大萧条时期，只有国际商用机器公司还在继续雇佣销售
人员，而那时其他的同行业公司都在削减人员。托马斯？约翰？沃森对这个问题的答案就是：
“你知道，到了我这个年纪，人们总会做一些愚蠢的事情。一些人整天玩扑克，而另外一些
人则在赌马等。我做的蠢事就是雇佣销售人员。”
国际商用机器公司在早期的时候就对建立并贯彻创业式文化的重要性有透彻的了解。它
的职员原则就是一个很好的例子。小托马斯？约翰？沃森曾坦率地描述公司尊重职员的商业目
的：“公司早期对人际关系的重视并不是出于利他主义，而是因为如果我们尊重我们的职员并
帮助他们尊重自己，公司就会有收益。”
和那些不能再作为企业文化的无稽之谈（用华丽词藻点缀的任务报告等）相比，在50
年的时间里，竟然没有一个人将国际商用机器公司的企业理念记录成册。1963年，在他父亲
成立公司半个世纪后，小托马斯？约翰？沃森第一次把公司的企业理念记录成册。这本33页小
册子名叫《商业和它的理念——国际商用机器公司建立的理念基础》（顺便说一下，这本小册
子可以同松下幸之助的23页的小册子相媲美）。
托马斯？约翰？沃森靠着他不懈的承诺和自身的榜样将企业理念灌输到国际商用机器公司。
没有顾问告诉他如何去做，也没有企业文化部门制定出一系列的主要宣传和普通的口号，更
没有人将这些企业理念贴在各个办公纸的墙上。我们把这叫做“沃森的企业文化”——这是
关于如何在企业里创建并灌输有竞争力的企业文化的最好的建议。
创建创业文化
明尼苏达矿业公司首要的企业价值就是产品创新；新加坡航空公司首要的企业价值是安
全，其次是客户服务；奔驰公司的企业价值则是年复一年的生产高品质的机器；麦当劳的广
告牌上写着其企业价值就是质量，服务，清洁和价格，但是随着它的生意变得日益全球化，
公司最重要的企业价值将会是保持这四项标准的“全球统一性”。
无论你的企业价值是什么，无论你是怎样贯彻它们的，这些价值的最终目的是促使你把
精力集中到能够帮助实现企业战略的那些要素（如沃森的那些企业理念）上去。一些大企业
经常会忽略企业战略和企业文化之间重要的联系。如果你想要在企业里灌输创业使命感，就
一定要重视这两者之间的联系。创建“创业式企业文化”不是一个无组织的任务。所有的文
化都是建立在社