“由于这段历史的原因，锡伯族人是非常爱国的。”于瑞先生用这句话
结束了他的回忆。
祖先慷慨悲歌的壮士性格是否会在于伟身上留下痕迹？也许会，但我们
毕竟很难证实。不过，他对远在伊犁那些并不显赫的亲威却一直关照备至。
不以成败论英雄，不以贫富分亲戚，这些为人处事的性格是否有助于他在公
司里的经营管理？
1984 年于伟从“国际关系学院”毕业，后到日本工作考察了一段时期，
这对他成为一名“日本通”，无疑大有帮助。当饭田亮先生在积极寻找中国
合作伙伴时，于伟先生也在寻求事业友人。但是，历史老人不想让他们在八
十年代后期结识，他们的相遇只能是在1992年。
1988年，于伟终于找到了他的第一个日本合作伙伴，不过不是饭田亮先
生的西科姆公司，而是日本阿斯克公司。平心而论，阿斯克公司在于伟人生
道路上起着重大作用。他在30岁时，终于获得一个重要工作平台。男子三十
而立，这句古训真的应验了，从此“天空任鸟飞，海阔凭鱼跃”，中国高科
技舞台为他腾出一席之地，而且还是非同小可的一片天地。
于伟初出茅庐就是大手笔。就人生轨迹而言，他比大多数30岁同龄人幸
运得多，比当年的饭田亮先生福气要好一些。勤劳勇敢的饭田亮先生 30 岁
时，只有员工4人，资产4万美元，整日必须为公司的生存东奔西走，而于
伟此时已成为北京第一家日本独资公司阿斯克公司负责人，拥资五十万美
元，麾下员工70多名，其中软件硕士，博士，博士后26人，可谓精兵强将，
人才济济。
阿斯克公司为日本著名的电脑软件公司，在国际软件界颇有名气。于伟
作为阿斯克（中国）公司领导人，能够一步到位，获得较高起点，立即跻身
于世界第一流电脑软件行业之中。
他所面临的已是国际前沿科学；他所需要学习的全是日新月异的高科技
技术。崭新的科技世界出现在他的前面，科学殿堂的神秘大门已经向他开启。
但是，从那以后，他的人生道路不仅仅属于他自己；他必须为这支队伍负责，
为他们的前途着想，率领他们在电脑世界里自由驰骋。
随着事业的发展，于伟的视野日益扩大，领导才干也不断提高。这时的
他，应该说是“春风得意马蹄疾”，雄姿英发，风华正茂。
阿斯克公司成立初期，面向日本市场微机和工作站。进行应用软件的研
制及开发。该公司技术力量雄厚，汇集了许多来自国内著名高等学府计算机
专业毕业生，他们在计算机硬件、软件、数据库、网络、计算机管理信息系
统分析、设计等方面驾轻就熟，游刃有余。公司还邀请中日两国专家对员工
进行为期一年严格、系统的专业培训，并先后派出40多名软件开发人员赴日
研修，对计算机软件的开发、制作及商品化进行深入了解。
由于日本市场对产品质量要求非常严格，阿斯克公司品质管理部中日双
方测试人员对开发出的软件进行严密测试，确保软件准确无误。公司还非常
强调规范性，这是因为大规模的软件开发并非个人行为，需要软件人员之间
相互沟通和良好的合作精神。此外，公司还一再强化员工的商品意识，使他
们时刻牢记：他们所开发出的软件就是商品，要让非专业人员能够迅速使用，
因此，在开发过程中。必须始终遵循用户使用方便的原则，其中，包括软件
包装、界面、使用说明等。80年代后期，中国软件市场还不成熟，软件开发整体水平不高。在这种
情况下，阿斯克公司借鉴日本成熟的软件市场开发经验，率先提出质量意识、
规范化要求和商品意识，因而处于行业领先地位。几年之中，阿斯克公司员
工们开发出20多忡应用软件包，成功打进日本市场，积累了丰富的软件开发
经验。从某种意义上来说，阿斯克公司为后来的西科姆公司提供了雄厚的技
术基础和人才基础。
1988年是日本经济平稳发展时期。当时，日本软件市场需求很大，软件
开发人员奇缺，而当时中国国内计算机专业毕业生却由于国内市场限制。英
雄无用武之地。阿斯克公司应运而生，搭桥牵线，使这些计算机人才得以发
挥作用。
但是，人才济济并不意味着事业必定成功。阿斯克公司最大的弊端在于
对日本市场的完全依赖性。从开发前期市场调查一直到后期使用手册的编
写，均由日本方面负责，中国软件人员只从事其中的软件开发工作，从实质
上而言，阿斯克（中国）公司无非只是一个日本公司的软件加工场而已。整
个软件市场完全在日本，企业本身远离市场，企业经营者只不过是内部生产
的管理者。毋庸赘言，这一限制本身就已蕴藏着巨大的潜在危机。
商场的残酷性往往会在人们无法预料的时间里体现出来。如果说，战场
上可能出现兵败如山倒，溃不成军的局面，商战中也时时会重演这种悲剧。
90年代初期，日本经济开始走下坡路，电脑市场首当其冲，软件行业蒙
受沉重打击，低迷不振。阿斯克公司的日本母公司极不景气，自己无食，焉
能顾及他人？在这种情况下，当然无法为阿斯克（中国）公司提供加工项目。
对于一家公司而言，长期没有项目，就意味着毁灭。阿斯克公司顿时处于极
度困难之中，业务滑坡，资金短缺，一些员工心灰意懒，辞职离去，东渡日
本，另打天下。谁能想到，赫赫有名的阿斯克公司会在顷刻之间一败涂地？
此次风云突变，对于伟的震撼显然是不言而喻的。但是，对于这位初涉
商场的年轻人来说，经受点挫折并不是一件坏事。失败和教训其实是最好的
良师益友，往往能使人们变得聪明起来。
失败是成功之母；这句话人们重复过无数次。但是于伟对这句格言的理
解肯定刻骨铭心。阿斯克公司的浮沉使他清醒了，冷静了，成熟了。世上绝
无长胜将军，而遭遇过失败痛苦的将军，才有可能成为真正的英雄。
这次沉痛的教训使他获益非浅。于伟经常以阿斯克的前车之鉴来提醒自
己，激励部下，切莫重蹈复辙。他在企业决策方面，经营管理方面，更为全
面，周到，慎重，细致。诚然，长胜将军不易当。但是，长败将军却是万万
做不得的。不过，这种谨慎却从来不曾使他畏手畏脚，前怕狼，后怕虎。他
在捕捉商机方面的敏捷，果断，在商业决策方面的坚毅，迅速，依然如故，
丝毫不受影响。毕竟，他曾经是个军人，魄力和决断永远是他性格中的一部
分。
阿斯克公司的前车之鉴使于伟获得三点启示：
Ⅰ。一家公司必须拥有自己的市场；没有市场的公司是决然没有生命力
的。
Ⅱ。公司必须分散风险；不能经受市场低谷考验的公司是没有前途的公
司。
Ⅲ。 公司主要决策权应该掌握在了解中国市场的经营者手里。任何错误
指挥均将葬送公司前途。“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”。不知是谁说过，生活是不会令
人绝望的，只要你真诚地热爱她。正当阿斯克公司前途渺茫，去向不定时，
饭田亮先生出现在中国北京。
二、高级主管本土化
在这本书里，我们写的是一家跨国公司，但我们竭力探索的却是人，那
些和我们一样，有血有肉，具有七情六欲的男男女女，以及他们的思想和行
为。正是这些活生生的人，利用跨国公司这一平台和载体，日夜奋战，绞尽
脑汁，煞费苦心；正是他们的聪明和才智，使得跨国公司这一庞大机器能够
不断运转，并作为科技发展的龙头，推动人类经济的发展。
在前面的篇章里，我们描述了饭田亮先生的人生轨迹，在一定意义上，
这就是西科姆公司发展的道路；我们也展示了于伟先生的商海生涯；由于命
运的安排，他似乎命中注定，要和西科姆公司在中国的发展紧密相连。
1992年，邓小平同志南巡视察，使中国的改革开放进入一个新的历史阶
段。当日本市场不景气时，中国大地却一片欣欣向荣，到处生机勃勃。就在
这时，饭田亮先生决心正式进入中国市场。
“中国电子报”在一篇专访中写道：“……此时，西科姆集团也正在寻
找进入中国市场的途径。经日本友人促成，饭田亮与于伟终于会晤了，促膝
长谈，两人相见恨晚，饭田亮先生毅然决定收购北京阿斯克公司全部股份，
重新组建成西科姆（中国）有限公司。”
这是一项重大的决策，充分体现饭田亮先生的雄才大略和具有前瞻性的
战略眼光。从此，西科姆集团开始真正出现在中国经济的雄壮舞台上，并扮
演了一个相当有份量的角色。
在这次会谈中，饭田亮先生还做出几项异常重要的决定，对西科姆公司
后来的发展，产生了深远影响。第一；由于伟先生出任西科姆（中国）有限
公司副董事长兼总经理。由一名中国人担任日本独资公司总经理，这在当时，
乃至现在，似乎都是绝无仅有的。主要管理干部从公司开创初期就已本土化
的措施，使得西科姆公司不需要任何熟悉、了解中国市场的过程，立即以很
快的速度，在中国经济的发展轨道上，迅速前进。第二；保留阿斯克公司中
计算机技术人员队伍，使西科姆公司在发展电子保安事业的同时，能够在中
国系统集成领域里纵横驰骋，不断发展。
在饭田亮先生和于伟先生会晤的进程中，那位促成会见的日本友人是
谁？他现在在哪里？
我们在采访过程中，终于了解到，原先阿斯克公司的中国通彼原令先生
担任了穿针引线的使命。
彼原令先生在青年时代极富幻想。他于1970年第一次来到中国，那时，
还只是个普通的日本大学生；由于当时不少日本青年在闹罢课，造政府反，
听说中国在搞文化大革命，学生们戴着红袖箍在造反，他就跑到中国来串联，
想和“红卫兵小将”交流造反经验。他在大学里读的是中国文学专业，四年
大学生活，有三年在罢课造反中渡过。这种串联的结果不言而喻，造反的激
情荡然无存，学业倒是荒废了不少。
大学毕业之后，筱原令到一家美国公司工作，后来去了“淘金热”的美
国硅谷，创办了一家半导体元件研制公司。1988年，受阿斯克公司委托，他再次来到中国。 1992年，由于日本阿斯克公司经营不善，巨额贷款无法偿还。
为了收缩资本，不得不把阿斯克（中国）公司卖掉。筱原令先生东奔西走，
与许多日本公司进行联系，西科姆公司立即表现出强烈的意愿，双方一拍即
合，马上成交。
彼原令后来一直对阿斯克公司具有怀旧情结。1995年他曾经说过：“以
前的阿斯克公司只有60个人，所有职员都是在日本经过严格培训，继承了日
本一整套规范的工作方式。那时大家干劲十足，非常敬业，相处得也很融洽，
就象一个大家庭。现在的西科姆，人员是以前的好几倍。各部门干各部门的
事情，交流很少，已经没有家庭的气氛了。”
现在，彼原令先生已不在西科姆公司工作。但是，公司里不少员工仍然
时时想起这位中国通。毕竟，他曾经为西科姆公司的建立作出不可磨灭的功
勋。
从1992年开始，坚冰已经打破，航道业已畅通。西科姆公司终于鸣笛启
程，扬帆出航，乘长风，破万里浪，在中国取得迅猛发展。
跨国公司进入中国市场，首先将面临跨国公司总部所在国与中国之间在
社会制度，经济规律，管理模式，语言文化，风土人情等方面的巨大差异。
尽管跨国公司在资金、技术、产品质量等方面具有极大优势，但是，如果没
有精明干练的管理人员，所有的优势将无法得以发挥。
通常，跨国公司在中国公司的总经理人选可有以下几种选择：
一是由总部直接委派外籍人士担任；他们的长处在于熟悉总公司情况，
有利于贯彻总部意图，坚决执行总公司计划。但是，他们往往不了解中国市
场的实际情况，需要一段相当长的时间，才能适应新的市场特点。目前，日
本跨国公司在中国所设立的独资公司基本上由日本人担任总经理。
第二种选择是任命在欧美国家居住过多年的香港、台湾或新加坡人士担
任总经理。他们的优点是没有语言障碍，比道地的老外要了解中国国情，且
又熟练掌握发达国家的成功管理经验，适应中国市场的能力较强。近几年来，
欧美不少跨国公司的中国公司总经理已由这些人士出任。一些来自台湾的高
级管理人员在北京的跨国公司之中，很有名气。
由于中国的经济实力日益受到全球厂商注目，不少跨国公司通过利用台
湾分公司的资源与人才，