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登山之前，我认为一生能做成一件事已很不容易，人生简短几十年，能把万科做好已很不简单。但在登山之后，我感觉到人无限的潜力，仅把万科做好是不够的。人的生命只有一次，我们不能让自己在将要离开世界时，才遗憾本来还可以做更多的事情，可以体验人生更多的乐趣。
美国著名记者乔恩·科莱考尔是一名业余登山者，他曾经经历过惨重的1996年珠峰南坡山难。在其专著《INTOTHETHINAIR》中，他引用这样一段话：“在具有神秘魅力的探险后面呈现出的坚忍不拔和无拘无束的流浪生活，是对我们天生的舒适和安逸的解药。它预示着一种对衰老、他人的虚弱、人际关系的责任、各种各样的弱点及缓慢而乏味的生活进程的青春年少式的拒绝。”
登山，特别是攀登雪山，面对紫外线的直射、恶劣多变的天气……需要的是以耐心、毅力对抗单调和枯燥，坚韧地一步一步向上攀爬。对于有的人而言，或许，登山这一行为确有作秀的嫌疑，但是，当巍巍的珠穆朗玛要求人们用整个生命面对她的时候，登山就变得纯净无比。这复杂而简单的攀登开始关乎人性、自我、勇气和尊严，并直指生命的源头和内涵。
洗牌前夜的地产骇客？
2004年初，北京国贸大厦《中国企业家》杂志举办的年会论坛。
天津顺驰掌舵人孙宏斌宣布：顺驰将在3年之内超过万科，成为行业第一。
年会上碰见刚发表宏论的孙先生，我凭经验劝言：“顺驰要超过万科是可能的，但要在三五年内超过万科是不可能的；万科还在发展，按照顺驰现在的规模，三五年怎么超万科？”
其实万科也一直在关注顺弛。
对于顺驰现象，万科曾出台过一份研究报告，其中有三点引起我关注：第一，孙先生靠二手房代理起家，对客户需求市场反应敏感，企业的贯彻力强，职员斗志旺盛，经营上极其强调资金流，产品专注住宅开发，是天津卫杀出的黑马。
第二，一家急速扩张的房地产企业，短缺的是资金和管理团队，经验证明，地产高潮期往往也是万科人才流失期，要警惕万科新一轮的骨干人员流失。
第三，顺驰维持资金链的秘诀：截至2003年年底，顺驰预交地价的资金在人民币70亿元以上，进入2004年第一季度，预付资金规模已经超过100亿。从资金流上看，除非有强大的财团或银行做后盾，按期交付地价款是不可能的。实际上，顺驰在许多城市都在拖延交付地价款，另一方面，继续高价拿地。
报告的结论是：孙先生在赌博，高价拿地的时候就没有准备按时还钱，同政府公信力博弈，属恶意竞争行为。
我曾经专程飞往天津与孙先生沟通过此等忧虑，但孙先生对顺驰的急速扩张仍充满信心。
于是在2004年8月的21世纪博鳌房地产论坛，我同孙先生又一起坐在论坛的嘉宾席上。
当时主持人——首创总经理刘晓光问了孙宏斌一个问题：“孙总，你先说，宏观调控中你最难受的是什么？”
“其实最难受的还是钱。”孙宏斌答，“对策没什么。没办法，还是以前的办法，合作开发、快点发展。今年目标销售回款100亿，预计打不住，会达到140亿。”
坐在一侧的我犹如骨鲠在喉不吐不快：“睁着眼说瞎话。吹牛！”
数年前，知名度很高的大连万达曾放言：3年超过万科。
什么超过万科呢？
万科专注住宅业务，我想这种超过当然是指住宅业务而言。3年过去了，万达不再提超万科的口号，董事长王建林坦言：万达业务重点转向商业地产。我认为这种战略调整无疑是明智之举。
顺驰提出超过万科的目标并不令人意外。长江后浪推前浪，这是规律。把万科当作超越目标是万科的光荣，经营规模上迅速超越万科也是可能的，比如通过几家房地产企业合并、资产重组来快速达到目标，但如果仅仅从自身企业的自然增长来看，超速度发展孕育着很大的商业风险，比如速度与管理团队的跟进，质量与速度的矛盾。高速增长的假定前提是市场的高速增长，一旦市场波动，紧张的资金链就可能出现问题。
以更深层次进行考虑：企业规模的大小不应该是企业的目标，行业第一也不是仅仅依靠规模来衡量的。只要企业具备自己的核心竞争力或者比较竞争优势，即使规模不是行业老大、老二，同样具有生命力，反而，为大而大的企业在成规模之日，也是迅速走下坡路之时。在中国新兴企业中，类似例子举不胜数。
万科恰好走了20年的路程。用10年为时段的话，现在正处在第二个10年结束，第三个10年开始。第一个10年万科走了多元化的路，第二个10年完成了多元化向专业化的转化，第三个10年的目标是专业化向精细化的转化。换句话说，中国目前的房地产行业，包括万科在内，还处在粗放经营的阶段，谁能完成精细化，谁才在这个10年中处于不败之地。各领风骚三五年不是万科追求的。
有的人选择先做大、再做强，万科把做强看得更重要。
与此同时，先做大还是先做强的争论如同专业化和多元化之争还会持续下去。而时间可以说明一切。