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虽然人力资源规划非常重要，但在现实中，不少企业对此重视仍然不够。这个缺憾在现代人才流动频繁、人才争夺愈演愈烈的情况下，对企业效益和竞争力的影响越来越大，特别是当一个重要岗位突然出现空缺，并且内部没有合适人必须从外部招聘时，有可能给工作带来极大影响，而这种事情的发生愈加频繁。在人力资源规划中，培养员工个体对企业满意度、忠诚感和献身精神影响最大的问题，是如何处理内部晋升与外部招聘的关系。如果企业承诺对自己的员工负有一定义务，设计一套能使员工满意的职业发展生涯，利于培养员工对企业的归属感、满意度和产生献身精神。
人力资源规划作用于企业效益和企业竞争力的主要途径是：通过规划内部晋升，使员工看到发展前途和希望，对员工产生激励作用，提高他们的士气和工作绩效。建立健全完善的内部竞争机制和健康的竞争氛围，对员工的鼓励作用是非常显著的，正确引导可为企业效益的提高起到直接的推动作用。但运用不当也有弊端，如“近亲繁殖”问题，资历、能力和贡献相近的人之间平衡的问题，是否能正确反映候选人的业绩问题，与外部招聘相比是否是最佳人选问题等，处理不当都有可能挫伤员工的积极性。
（2）招聘中的人力资源管理。招聘、挑选实践对企业效益和竞争力的影响是多方面的，正因为其影响力越来越大，现在许多企业在招聘、挑选人员时都非常谨慎，特别是管理岗位、领导职位的人员挑选，更是慎之又慎。现实中这方面的经验教训很多，有时选好一个人就能救活一个企业；用错一个人，能使一家优秀企业一夜之间倒闭关门。
现代人力资源管理认为，对企业认同感、忠诚感和献身精神的培养，是从招聘开始之前的，而不是此之后。人力资源规划就要体现这个战略意图。招聘选拔过程对应聘者能否认同企业价值观和目标追求有直接的影响，因而招聘前所制定的招聘、选拔计划，至关重要，因为它直接告诉应聘者“我们是个什么样的公司？”，公司的形象关系到能否招到高素质员工。在这个过程中，既要向应聘者展现自己，更是寻找“志同道合”者，是一个双向选择过程。
招聘、挑选环节对企业效益和竞争力的作用过程体现在整个招聘、挑选的全过程，可分为招聘宣传、公告，应聘者资料收集整理，应聘者技术技能评价，应聘者人际技能评估，在职观察（全面综合考察评价），最后才能确定。能否接受企业文化与价值观，能否在团队中工作，是否认同企业目标是其中关键性录取条件。招聘、挑选对企业效益和竞争力的影响首先表现在招聘、挑选过程各个环节本身的成本，特别是招聘高层次人才，一般都要付出相当成本。如果所招聘人员不当，就要付出替代成本。虽然这些成本的节省所带来的效益有时在财务账表上未能明确表达出，但实际上企业确实为之得到或付出。其次，针对特定岗位招聘、挑选到合适人才，对企业而言确实是财富的增加，目前我们经常谈论人才资源是最为宝贵的资源，在认识上逐渐趋于一致，认为人力是企业效益和竞争力的主要源泉，但许多企业人力资源会计统计核算不健全，未能反映出这个认识，整个来讲人力资源价值核算与认可在我国远未规范化及实现，所以招聘、挑选环节对企业效益的增减易被忽视。再次，通过有效招聘、挑选，找到合适人选，能够降低乃至完全节省培训费用，迅速为企业创造效益；当然，如果招聘、挑选不当，解聘、再重新招聘、挑选人员，所要付出的替代成本也是较高的，一般替代成本是所聘岗位半年至一年左右的薪酬，而对重要岗位，其对工作的实际影响所造成的效益损失要更多。
（3）招聘后的人力资源管理。工作主要有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利、劳动关系、企业文化建设等。各个环节在个体层面以不同的方式对企业效益和竞争力产生大小不同的影响。
新员工进入企业，或招聘（包括内部招聘）至新的岗位，通常都要进行岗前培训，这个环节所要达到的直接目的是为了让员工尽快适应岗位技能要求，但现在的趋势是，越来越重视在岗前培训阶段进行企业价值观和目标追求认同教育，甚至于作为培训的主要内容，即培养员工的归属感、忠诚感和献身精神。在这个过程中许多企业都有自己的方式方法。日本企业对团队精神培养特别重视，培养新员工“以企业为家”的意识。
培训与开发已成为企业人力资源管理中一项日常性工作。国际上大型跨国公司一般都订有非常规范化制度措施，无论是管理层还是一线工人，全员参与培训和开发。在培训活动中，对所有员工均要进行持续不断的对企业价值观与目标认同教育和人际关系、沟通技巧的训练等。在对员工的培训与开发中所要达到的目标，与提高企业效益和竞争力有着密切的关系，甚至决定企业的目标能否实现。
在生产管理中，培养员工的满意度和忠诚感的一项有效举措是实行一定程度的权力分散，即向下授权，从而使员工产生“自尊”和“自我实现”，得到一定程度的满足感。在“授权”下自主地出色完成工作，“成就感”油然而生，由此能产生忠诚与献身精神。授权，给予员工部分参与决策权，当然也意味着被授权员工拥有更大的责任和要承担更多的义务，员工潜能更有效得到发挥，工作也更富有挑战性。这样，工作本身就富有激励性。许多公司的成功经验表明，“授权”和“工作丰富化”是提高员工满意度和忠诚感的极其有效的手段，可明显调动员工的积极性和创造性，从而有利于企业效益和企业竞争力的提高。
企业激励的方式多种多样，晋升是其中非常重要的一种。当然，把晋升作用作为激励手段并能取得预期效果也是一个复杂过程，运用不当其负面效应也是很大的。与员工职业生涯发展设计结合，并帮助员工实现基于其内在心理需求的“发展”，对于培养员工对企业满意感、归属感和忠诚与献身精神，从而提高企业效益与竞争力，这是有效人力资源管理过程中的重要一环。马斯洛需求层次理论指出，每个人都有着渐次追求高层次需求满足的内在冲动。显然，帮助员工实现其心目中的希望，员工的满意度、成就感、忠诚精神乃至献身精神都会在此过程中得以提升。反之，这个环节薄弱或不当，对员工积极性的挫伤，尤其是对优秀员工的打击也是非常大的，严重的会导致优秀员工离职，给企业效益和竞争力带来负面影响。
晋升过程涉及人力资源管理工作的方方面面。首先要确定晋升标准，确定是以能力、业绩为主，还是以资历为主，或者这两者某种方式比例的综合；其次要涉及到评价标准一致性与科学性，要有公正、公平的评价程序和规划的操作过程；再次，与之相匹配的人力资源规划、人员培训规划、薪酬计划等。晋升的激励效应正负和大小，有赖于人力资源管理各个环节的匹配。重要岗位、高层管理岗位的人员聘用，操作过程通常更为复杂，对企业效益和竞争力的影响更大。
薪酬是最基本的激励手段。现在对薪酬内涵的理解与运用更为广泛，对员工来讲，报酬方案还反映企业对他们的态度和认识，比如，是否信任他们，是否重视他们，是否把他们视为伙伴关系。当然，报酬方案的合理设计，也能够达到多方面激励员工的作用，除了通常所理解的物质激励作用外，对于提高员工满意度、培养员工的归属感和忠诚感都能起到积极的激励作用，如其中的绩效工资、福利方案、股权与期权设计等，都可作为人力资源管理在个体层面的强有力作用手段，在实现个体层面直接目标追求中提高企业效益与竞争力。
有效激励的薪酬制度中，传统的有计件工资制。但大生产专业化分工下，有时很难界定利润增加到底谁的贡献大？大多少？为绩效工资水平的确定增加了困难，另外为顺应和鼓励团队工作的形成与强化，现在经常采用员工集体激励，据此而制定利润分享计划和增益分享计划。利润分享计划是用盈利状况的增加量作为对部门、班组、团队或整个企业业绩衡量的依据，超过目标利润部分在集体中全体员工间进行分配。这种绩效工资制度会增加员工对企业目标和企业的认同感，使员工更加关心企业的经营和发展，勤奋努力，节省成本，从而增加企业利润，提高生产率。增益分享计划指的是将一个部门、班组、团队或整个企业在本期各类成本的节约与前一期相比较，然后按事先确定的比例就节约的额度在他们之间进行分配。这种分配模式的初衷是将个体目标与组织目标整合，使两者协调一致，突出显示出组织绩效的改进与员工个体和团队共同努力的关系。员工集体激励方式在特别需要合作的工作中功效十分显著。当然，这种激励方式也有可能产生“平均主义”所带来的弊端，有可能优秀员工的积极性受到一定的挫伤。
为了能够通过报酬方式达到培养员工的忠诚感和献身精神，更多的企业探讨各种新的报酬计划，对不同层次、不同岗位的人员，采取不同的方式，紧扣员工内在心理需求，着眼于企业的长久竞争力和获利能力，越来越倾向于以未来预期收益激励员工努力工作，并使高层管理者和骨干技术人员愿长期在本企业工作。
绩效评估既是人力资源管理中一项基础性工作，也是直接作用于员工个体从而达到提高组织效率的重要手段。在实践中，绩效评估也被认为是一项极其复杂、难度颇大的工作，其正负效应的两面性极强，严格来讲运用绩效评估而达到对员工的激励目的是一门艺术，运用得当不仅要考虑到“事”，即有利于组织绩效的提高。企业效益的增加，它还取决于评估标准以及与之相匹配的奖惩方法，充分考虑到员工的需求。事实上员工的需求所决定的效用观是因人而异的，因而力图满足个人效用最大化总是件非常令人头痛的事。
在作用于企业效益与竞争力的人力资源管理中，还有许多环节发挥着各种功能作用，如领导、沟通、劳动关系、企业文化建设等。
三 组织层面上人力资源管理与企业效益的实现
在组织层面上的人力资源管理作用于企业效益和企业竞争力最为关键的两个环节是：一是人力资源管理在制定和实现组织战略中的地位与作用；二是组织变革、组织绩效与人力资源管理的相互作用关系。
美国一家权威机构对全美半数以上的人力资源经理作了民意调查，结果表明①：人力资源发生变化的重要原因是由于人力资源进行了重新的组合从而具有了战略性的功能，人力资源开发与管理工作不再被看作与企业的战略计划没有任何联系的、而仅有一些狭窄目标的领域，而是被看作能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因遵循企业组织的全面重组与变革而发生深刻的、全方位的变化。
过去，人们并没有将人力资源管理作为影响组织战略目标制定的一个重要因素，这是因为人力资源很少被看作是竞争战略选择所依据的能力，仅被当作产生或选择战略目标手段而不是一个组成部分；当由人力资源决定战略目标方向时，单方面地从人力资源问题推出战略方案，而不是考虑两者相互的作用影响。其结果是，在很大程度上限制了人力资源对组织获得与提升竞争力贡献。这种思路基于一个假定，人比战略的适应性强。因而，让人适合战略，而不是使�