法律并完全执行这些法律，否则，就要支付昂贵的诉讼费用和赔偿、罚款。
3 提高招聘努力的成功率及减少士气和流动方面的问题
薪金和津贴对求职者和员都极为重要。从工作中得到的报酬对大多数寻找工作的人来说都是一个主要的考虑因素。薪酬不光是一种谋生手段和让人们获取物质及休闲需要的手段，它还能满足人们的自我或自尊需要。因此，如果一家公司的薪酬系统被认为是不适当的，则高级求职者会拒绝接受该公司的聘用，现在的员工也可能离开，即使他们仍然留在公司，但心怀不满会导致没有生产力的行动，如积极性、帮助性和合作性下降等。
（六）激励机制与竞争优势
员工的工作行为可以极大地影响竞争优势。除非员工们大力协助，否则组织不能成功地完成它的使命。这意味着员工们必须正常地参加工作、准时上班，与他人合作而且努力工作。一项1989年的调查显示，超过50％的美国工人相信，如果他们愿意，他们可以提高生产率，然而他们找不到这么做的动机。因此公司经理人员肩上的重任就是找到不同的方法去激励员工积极采取“适当的行为”。正是为着这个目的，许多公司实施了激励机制。尽管这些激励机制致力于研究不同的激励方法，但所有方案最普遍的目标在于通过激发员工的动机来努力提高生产力。一方面通过提供物质奖励激励员工，比如加薪、发红利；另一方面则把焦点放在精神奖励上，比如通过分配承担极具挑战性的工作而获得的良好感觉。
一个好的激励机制可以激励员工们提高生产率，同时可以促进公司的招聘努力。激励是为了改进员工的生产率。激励方案之所以成功，是因为它能激励员工们采取恰当的工作行为。为了能理解激励是怎样帮助公司获得竞争优势，管理者必须首先理解是什么东西在激励员工。有许多理论试图解释激励的过程，例如、需求层次理论、期望理论、强化激励理论等。大多数人喜欢在能从工作中获得奖励的环境中工作。公司提供奖励（无论是物质奖励还是精神奖励）作为生产率改进方案的一部分，通常吸引着更多更好的求职者。
第六章 人力资源管理研究的新探索
第一节 企业的发展演化与人力资源管理
人力资源管理与开发的目的是提高个人的工作业绩和组织的工作业绩。组织的工作业绩主要取决于个人的工作业绩。影响个人工作业绩的主要因素是个人特点、组织特点和工作特点。因此，人力资源管理的对象就是个人、组织和工作。现在有关人力资源管理的理论研究和实践活动大多从既存的企业情况出发，探讨相关问题的。然而，大量的实践活动表明，任何一个企业都有一个在规模上由小到大、在组织管理上从简单到复杂的变化过程；管理学者们也提出了一些用于描述企业发展变化规律的理论，如企业生命周期理论等。企业处于其发展的不同阶段，个人特点、组织特点和工作特点是不同的。因此，企业人力资源的管理，需要从企业发展演化的角度，研究企业在其发展的不同阶段对人力资源管理的要求和重点内容。这方面的研究对于人力资源管理的理论和实践都具有重要的意义。
一 企业发展演化的一般规律
从历史的角度研究企业发展过程及其管理问题，并不是新的课题。组织发展（OD，Organizational Development）研究一直是组织行为学的一个重要内容。早在二十世纪八十年代初，坎培里（Kimberly，，1981）、里查德（Richard，1983）等人就提出了组织生命周期概念，将企业的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和成熟阶段，分析了不同阶段的企业管理要求和特点；列温（Kurt Lewin从组织变革的角度提出了企业发展的三阶段循环论：解冻—变革—冻结—再解冻—…（孙彤，李悦，1998）；葛拉勒（Greiner，1972）于1970 年代从企业发展过程中危机的产生与化解角度提出了增长与危机交替进行的企业发展模式。在国内，陈佳贵在二十世纪八十年代末阐述了企业生命周期的理论，将企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。二十世纪九十年代以后，企业发展的研究开始逐步受到国内管理学界的重视，比如王英（1996）提出了企业发展的相关性和阶段性命题；席酉民（1997）指出我国企业的发展大都经历一个“能人企业→示范效应（竞争）→孤军独进→规模膨胀→管理滞后→发展受阻”的过程。这些研究，总结和归纳了现代企业发展中呈现出来的规律性和变化的模式，对指导组织的变革，预见企业发展的未来，都有着积极的意义。
下面根据上述学者以及我们自己的研究成果，从四个方面对企业发展演化规律加以描述。
1 周期性
企业在发展过程中，企业的组织管理是一个从分权到集权，再从集权到分权的循环往复的周期性变化过程，如图6…1所示。
图6…1 企业发展演化的周期性
企业创立之初，创业者与合伙人之间是一种合作关系，企业组织管理通常采取分权模式。随着企业逐渐成长，管理落后和分权所导致的政出多门、政策缺乏一致性等问题日益显露出来，要求在组织管理上加以整合，管理工作开始走上有序化，企业也形成了以集权为特征的管理模式（如图6…1下方示意）。然而，随着企业的发展，企业与环境的关系越来越密切，环境的变化都需要企业能够做出相应的对策，而依靠集权的管理模式就难以适应企业发展的这一要求；领导由于忙于处理各种应急事务，企业工作容易陷入混乱（如图6…1左方示意）。通常，企业通过工作分解、任务划分，实施委派管理，使得企业各个方面的工作再次进入有序的轨道。此时，企业实行的是分权管理模式（如图6…1上方示意）。但是，分权的结果将会导致部门各自为政、注重部门利益而忽视整体利益的情况，即企业管理又进入了混沌状态。企业如果要发展，就必须对各个部门的关系进行新的整合，协调好相互关系（如图6…1右方示意），企业最终再次走入集权管理模式的道路。所以，企业的发展演化过程，也就是组织管理的分权→整合→集权→分解→分权…的周期性过程。
2 发展——危机间隙性
企业发展过程中会产生各种各样的波动，大的波动一般被看成是企业发展过程中的危机。美国南加州大学商学院的组织理论教授葛拉勒（Greiner，1972）就将企业的演化过程描述为成长与危机交替的过程：通过创新成长——领导危机——通过指导成长——自立危机——通过委派管理成长——控制危机——通过协调成长——程序危机——通过合作成长——未知的危机——…，如图6…2所示。这一理论说明，企业发展过程中的成长阶段不会一直下去，危机必然到来；一个危机克服了，企业就会进入一个新的成长阶段。企业发展的每一个阶段所面临的危机是不同的，所需采取的克服办法也不同。
图6…2 企业发展演化的危机间隙性
3 有限增长性——企业生命周期
企业的发展如同世界上许多事物的发展一样，受到其自身的生长能力和资源环境的制约，从而在某些特征上呈现出增长的有限性：在增长的初期和后期，增长速度较低，中期阶段增长速度最高，增长的总体过程呈现为S形曲线，即有限增长性，也称企业生命周期规律，如图3…7所示。企业发展的过程，事实上是其内部发展的力量和环境条件限制其发展的正负反馈作用的结果。在企业发展的初期，环境条件的制约并不明显，但由于内部发展的力量还很薄弱，整个发展速度较慢；随着企业内部发展的正反馈作用的增强，企业发展速度变得越来越大，这时环境条件的制约作用也变得日益明显起来，迫使企业发展速度减慢下来；当企业发展积累到了一定大的程度，环境条件已不能维持其进一步发展的需求，整个发展过程也就不得不“停滞”下来。
4 阶段性
不管是纯理论研究还是实证分析都表明，企业发展的后期并不仅仅是趋于平静状态（如图3…7右边所示的那样），其实还有另外三种停滞的方式：经过波动走向平静态；经过波动走向某种周期性的变化状态；进入混沌状态。到底趋向于那一种停滞方式，取决于企业内部发展力量与环境条件制约之间的相互耦合关系和企业发展对环境条件的依赖程度。更普遍的情况是，在企业发展后期，存在一个较大波动的时期（又称混沌期），它一方面意味着企业的一个生命周期的结束，另一方面也意味着一个新的生命周期的开始，如图6…3所示。
二 人力资源管理与企业的发展演化
上面从不同角度说明了企业发展演化的规律性。显然，企业发展处于不同阶段时其组织的形式、工作特点和对员工的要求是有差异的，即人力资源管理的重点是不同的。但是，他们两者之间究竟是什么样的关系，存在什么样的规律，这些本身就是企业管理的重大课题，有许多问题还有待探索和研究。本文将从葛拉勒的企业发展理论出发，讨论企业发展处于不同阶段的人力资源管理与开发。
图6…3 企业发展演化的阶段性
（一）企业发展演化不同阶段的特点以及对人力资源的要求
葛拉勒的企业发展理论描述了企业由小到大、由年轻到成熟的演化过程（如图6…2所示），划分为5个阶段，每一个阶段都是在前一个阶段基础上通过革命或危机的克服跃进而来的；企业在不同成长阶段具有不同的管理风格，在每一个危机阶段也都面临着不同的问题。表6…1给出了企业发展演化不同阶段的特点和对于人力资源的要求。
在创立阶段，企业的发展主要依赖创业者的创新得到市场的承认，企业管理工作主要依靠创业者自己做，员工需要具有自主管理能力。在这一阶段，创业者的企业家精神和价值观是企业生存的基础，对企业未来发展产生深刻而长远的影响。然而，企业由于缺乏统一的管理方法，员工各行其是，管理工作出现混乱。这时需要建立强有力的领导体制，克服领导危机。企业在克服领导危机的同时，就应该为下一阶段的发展在人力资源上的做准备，包括通过吸收新的员工来输入新的管理思想和方法。
在指导成长阶段，企业发展迅速，企业内部容易形成专制、统一的管理模式，个人权威很高；这一阶段企业需要的是服从控制，按照计划从事工作的“劳动者”需要熟悉所从事工作的技能，经验往往成为学习的榜样，“劳动生产率”成为衡量一切工作的主要标准。企业快速发展给企业带来了较高的收益，各个部门围绕利益分配常与企业高层讨价还价；与此同时，员工的知识得到了发展，但缺乏施展的舞台，要求“独立”、“自治”呼声提高，最终导致企业发生“自立危机”。企业通常采用委派管理、目标管理等方式克服这一阶段的危机。这一阶段企业需要建立起“内部企业家”成长机制，为部门经理独当一面和队组工作培养环境和提供条件。
表6…1 企业发展演化不同阶段的特点
发展阶段
管理重点
结构和体制
目标与战略
报酬管理
人力资源
通过创新
成长阶段生产与销售
简单，尚未形成结构和体制，个人。
生存，满足创业者需要。
所有权
自主管理
领导危机
准备建立结构和体制，通常是非正式和不充分的。
克服危机，准备下阶段发展。
自主管理，需要从外部获得大批量生产的知识；要有管理技能。
通过指导
成长阶段
运作效率
必须建立起自上而下的结构和体制。
通过管理实现增长，取得产品市场地位。
工资和提拔制度
创业者要接受和采纳他人的意见；需要合乎战略发展的技能，管理技能关键在于领导艺术。
自立危机
对于不断增长的复杂性，控制不够。
克服危机，准备下阶段发展。
在低层次上知识进步，但缺乏用武之地。
通过委派
成长阶段
市场扩张
分权结构，利润中心，奖金激励，增长下降。
地区扩张，新产品市场渗透。
个别
奖金
责任和权力向低层次转移，下层的压力也增加。
控制危机
多样化的结构变得不可管理。
克服危机，准备下阶段发展。
知识在企业广泛传播
通过协调
发展阶段
组织巩固
利用正式体制来协调运作，形成产�