经理人创业的13大障碍(想创业必看)- 第3部分

其实这也是我其中的一个目的，因为我们是高薪招聘人才，一个人才不来应聘的理由无非就这么几种可能：

1。　　　　　　　　　对我们企业不感兴趣；

2。　　　　　　　　　感兴趣但嫌麻烦——这种人不是我们真正想要的；

3。　　　　　　　　　感兴趣但不会写申请——书面表达能力差；

4。　　　　　　　　　感兴趣但缺乏实例来证明自己符合条件；

5。　　　　　　　　　也许还有其他原因。

招聘是需要成本的，如果我们在第一个环节就能把以上的人筛选出去，便可节约很多时间和人力。我记得当时我们接到的应聘申请是56份，我们从中筛选了45人来面试。

今日点评：附件资料的价值

提供附加资料，是我一贯伎俩。

招聘的第一个环节是简历“海选”——将符合招聘基本条件的简历挑出来；

很多企业的第二个环节便是通知面试。

如果“海选”合格的简历多，我认为这么快就通知面试，成本太高。我的设计是让合格者提供附加资料。

除了成本的原因以外，我觉得通过简历是较难判断一个人。

简历通常有两个极端：

一种是很本色的简历，求职者不懂得通过简历来推销自己，没有经过多少包装，简历所包含的有价值的信息不多。“附加资料”实际上给这类求职者一个机会，提供更多信息给企业；

另一种是包装得很好的简历，但未见得能反映求职者的真实状况，因为现在教人如何写简历的书籍、文章太多了（包括我自己也在教）；

当然，增加“提供附加资料”这个环节也是有利有弊的。

弊端在于阅读附加资料需要时间和成本；好处是，当进入第三个环节，通知面试后，招聘人员对面试者的了解、掌握更多。

我是一个很喜欢让人写东西的人（见《做得好不如写得好》），进入面试环节，我还会继续设计一个写的环节——让应聘者当场写一些文章，例如：《谈谈我和家人》、《我为什么想进某公司》……

这类文章无论从内容还是字迹、格式上，都能反映很多应聘者的个人信息、看问题的角度和焦点、性格、价值观……；

另外，如果求职者的简历是别人帮忙精心包装，或者第一次提供“附加资料”的时候，是请人当枪手的话，在面试现场再写一次“作文”，很容易就能区分出来。

当然，我们还得教会面试官如何分析应聘者所提供的资料（一旦录用，所有的“附加资料”都将与简历一起，进入员工的人事档案）……

时至今日，很多求职者已经在自己的简历下面附上自己的博客，以提供更多个人资讯；国外很多公司招聘，据说已经不太倚重简历，而是倚重求职者的facebook了（现在似乎没多少人能捍卫自己的隐私权了，有些连私家侦探社都查不出来的个人隐私，有时候在互联网上都能找到）。

也许有一天，我们的企业招人也不光是看简历，而是看开心网、人人网（通过求职者的偷菜能力评估一个人的职业化程度）。

　后记

我时常奉劝我的学生：最好把你的博客、**空间变成你的履历表，记录你的工作、成长经历，至于你的那些儿女情长、离愁别绪，则属于你的个人私隐，如果你不是明星，不需要炒作，则不必要在互联网上向公众曝光。





最近热衷于追看北上千里写的《大秦帝国》臆解，他用很多篇幅围绕商鞅的职场经历谈用人问题，非常精彩。
尤其是看到北上千里先生对商鞅之死的臆解，令我震撼之余，又觉得在情理之中。由此引发了一个“如何用能人”的问题。

2009年，我写了一篇《企业用人与授权》，谈的也是用人问题。其中也用了较长的篇幅谈“如何用能人”的问题。北上千里先生建议我参照之前的《招聘面试，练就伯乐慧眼》模式，先将全文刊登，然后再一一加上今日点评，将用人问题讲出点新意来。

前言

最近我应一个团体的邀请，给一些中小企业主做《领导风格评估》。在《领导风格评估》测验中，企业主们的得分普遍不高，而且他们的领导风格偏向命令、指挥型，授权、督导型的不多。

有些人抱怨IT业爆炒人才，哄抬物价，一夜之间仿佛所有人都想做IT，以至他们手下没多少人才可授权；有些人觉得做老板太累，自嘲是“上了贼船”下不来，呼吁职业经理人快快现身，好让自己把权授出去及早脱身，使所有权和经营权分开。

就企业主们关心的话题，我大致谈了一下企业如何用人的问题。

四种人分析

我认为，要会用人，首先要清楚我们的下属都是些什么人。一般说来，企业面临四种人：

第一种人有能力且认同企业；第二种人有能力但不认同企业；第三种人能力弱但认同企业；第四种人能力弱又不认同企业（如图）。

企业应该如何对待这四种人呢？

企业要面临的四种人

能力弱、心态不好的人坚决炒掉？

首先，我们来谈谈第四种人——既不能为企业创造价值又不认同企业的人。

企业主们异口同声地说要把这些人炒掉。

但实际情况是，如果企业的知名度或实力不够，我们能招回来的人通常就是这类人——能力不很强，心态也不见得好。

他们用观望的态度来打量我们的企业，不愿意太投入，一副旁观者心态，满脑子的想法是：“如果这里不适合我，就炒老板鱿鱼，东家不打打西家”。

假如以企业的现状，我们只能招到这种人，那么，我们要做的是把他们变成“心态好”的人，先“洗脑”，不行才炒掉。

TCL市场部经理苏力军的原话是：“不能换脑就换人”。千万不要急于期望他们为企业创造价值，把他们培养成“能力强”的人。对这种人的管理方式可以是命令、指挥。

能力弱、心态好的人要培训

第三种人——能力弱但认同企业的人。

如果这种人是老员工，“没有功劳也有苦劳”，最好让他们做些责任较大，但同时又不需要创造性的工作；

如果是新员工，尤其是缺乏工作经验的年轻人，满怀热情地想大干一番，却苦于不知道怎样做，则需要对他们加强培训、督导。

我常常把这些新进员工比喻成一个从未出过家门的外来者，刚到一个陌生的城市，如果我们光给他一个指令：“目的地在东面，你要在2小时内赶到”，那么，他们多半不能按时完成任务，而且还可能迷路，到处磕磕碰碰，搞得头破血流，渐渐地他们会失去当初的热情，也失去对自己的信心，一不小心就变成第四种人——能力不强，心态也不好。

最有效的方法是这样告诉他：“你要先过马路，到对面坐1号车，在纪念堂站下车，向前走100米左右就到了”。慢慢地，他熟悉了环境，以后就不用你再手把手地教，你只需指方向便行了，甚至他还能告诉你他发现的捷径。

通过培训，提升他的能力，让他少碰壁，保持热情，建立自信，较顺利地到达目的地，就是对他最好的激励。假以时日，他有可能变成第一种人——能力强、心态好。

如何对付“扶不起的阿斗”？

有一位企业主问：如果员工是“扶不起的阿斗”，无论怎么培训，最后还是“没有功劳也没有苦劳”怎么办？

我认为，如果没有合适的位置给“阿斗”，那么，也只能让他下岗了，这听起来似乎有点残酷，但企业的竞争同样也是非常残酷的。现在不是“适者生存”，而是“智者生存”的时代，任何一家有竞争力的企业都像一列高速发展的列车，作为企业人跟得上就跟，跟不上只能被淘汰。

美国的柯维博士曾经指出以往一种错误观念：“一份好的事业便等于安定，于是，我们往往为争取安定而甚至不惜放弃进步”。“阿斗”们犯的正是这种错误，以为只要忠心耿耿便可以享受“安定”的生活，以至不思进取。要知道在当今这种高速发展的社会，无论企业还是个人都是逆水行舟，不进则退。停止进步，便等于事业的终结。

最难办的是能力强，心态不好的人

至于第二种人——能力强但不认同企业的人是最难办的。

陈惠湘在他写的《中国企业批判》中说这种人不能用，因为“企业的利润和发展不是系于一人身上，既然如此就没必要因为一个人而破坏了企业的风气与人和”。

而湖北中天集团总裁向汉林（注：向汉林现下落不明）的观点却不同，他认为企业用人目的就是创造利润，“我只关心企业能否选到那种马上就可以给企业创造利润的人，只有衡量好到底是企业的势能大还是这个人的势能大，如果企业的势能大，能控制住这个人，就像如来佛能控制孙悟空，未必一定要让他信佛，也可以用”。

这个问题对于实力、势能都不足的中小企业来说，可能就不能回答得那么干脆了。很多中小企业的老板对这种人常常采取回避态度，或对他们不理不睬，也就是“冷藏”——炒了他可惜，要改变他又嫌太累，且难度太大，真正是“食之无味，弃之可惜”。不过，这类人可不会“闲着就是闲着”，他会像鬼魅一样，在后面煽风点火。

定时炸弹

如果把人的能力用分值来衡量可以是0至100分，没有负分，但心态的分数可以是负100至正100分，如果一个人的能量能力X心态，则能力强而不认同企业的人的最大能量100X（—100）　—10000，这对于企业来说无疑是威力巨大的“定时炸弹”。

要使这“定时炸弹”不是在内部炸开，而是到外面去发挥威力，为企业创造价值，则先要分析他心态不好的原因，再施以对策：

刘备的策略

心态不好的第一种可能是因为他瞧不起上司、同事，觉得上司、同事不如自己，“天下舍我其谁”，这时候，你最好是支持他、肯定他，激发他的英雄主义气概。

这就像刘备，身边聚集了一大帮能力强的人，如关羽、张飞、诸葛亮等等，这些能人不是天生就认同刘备的，靠的是刘备不断地“支持、仰仗”他们，让能人有一种责任感和使命感，觉得领导太弱了，离不开自己，有人说这叫“扮猪吃老虎”。

试想一下，如果刘备总想妄图教关羽们几道武林功夫，给诸葛亮几个锦囊妙计，历史上可能就没有三国演义了。

识英雄重英雄

第二种可能是这类人觉得上司也很强，甚至比自己强，这时候，你对他要表示“惺惺相惜”。

自视高的人通常骨子里隐藏的自卑情结很深，有时候连他自己都不发觉。他需要别人看得起自己，尤其是他看重的人。

如果你不先对他的才干表示欣赏，他便会想方设法做些另类的事情来引起你的关注、重视，他会在私底下说些坏话，以显示他有非凡的洞察力，比别人更有远见，不轻易被表面的现象所迷惑。

而且不把你当一回事儿，甚至把你踩下去，会显得自己不同凡响，这叫“强强联合”——我敢跟你叫板，说明我的分量也不轻。假如你懂得“识英雄重英雄”，他可能会站到你这一边，“人生得一知己足矣”：老板这样懂得欣赏自己，只好“两肋插刀”了。

天生反骨

第三种可能性是所谓的“天生反骨”——叛逆心理已经成为习惯，这种人哪怕功力深厚的人也未必能扭转过来，如果你觉得自己修炼还没到家，还是趁早炒了他算了。

总体说来，我个人是赞同陈惠湘的意见，对于能力强但不认同企业的人还是不用为妙，因为团队利益高于一切。如果实在要用，最好是不断地支持、肯定他，让他慢慢地归顺、转变过来认同你，这需要有诸葛亮七擒孟获般的耐性，会有点冒险，也比较累。要想用恩威并重的方法来罩住他，除非企业的实力很强、老板的人格魅力很足。

能力强心态好的人就能授权？

如果企业能一步到位，招到的是第一种人——能力强又认同企业——那真是再美妙不过了。老板们巴不得把权授出去，让那些人全权负责公司里的事务性、常规化的工作，好让自己做“甩手掌柜”，思考企业的发展方向和战略。但事情似乎没有这么简单，授权的关键不但是找到这些人，更重要的是在充分沟通的基础上有相互的信任，有授权的条件。

对于那些还在生存线上挣扎的创业型企业，授权的风险是很大的。因为企业弱小，容不得有多少闪失，事必躬亲往往比授权来得安全、省事，尤其是那些缺乏充分信任的授权反而监督成本会很高，甚至超过企业的承受能力。所以，我们无须指责创业型的企业家那种“亲临一线场所的习惯和越级指挥的行为或冲动”。有人说过这么一段话：当一个企业只有几十人的时候，老板必须带头干最苦最累的活；当企业成长到七八十人的规模，老板有些事情就可以交待