我们现在浪费资源、污染环境创造了一美元的芭芘娃娃，最后美国沃尔玛的零售价是十美元。我想请问在座的各位企业家，你想想，十减掉一，剩下的九美元的价值是怎样创造出来的？这里面包括产品设计、原料采购、仓储运输、定单处理、批发经营以及终端零售创造出的九美元的价值。这两大块有什么特色呢？它是价格高，同时不浪费资源，不破坏环境，不剥削劳工的。因此我才能想到，欧美各国喜欢用的名词，就是大家熟悉的“国际分工”，请大家发挥一下逆向思维，如果你是一个主宰者，我想你一定会把这个最没有价值的部分放在中国，去破坏它的环境，浪费它的资源，剥削它的劳工，只要我们浙江省勤劳的企业家每天努力的用工，创造出一百元的价格，同时就为美国创造了九百美元的价值，你们辛勤创造出一万美元的价格，同时也就为美国创造出九万美元的价格。因此我们浙江企业家一生产，美国人越富裕，这就是我所理解的国际分工。
那么在这样的一种国际分工之下，中国制造业被定为在“一”的必然结局，就是今天！这种价值极低的制造业是很难的，比如说汇率的问题，新《劳动合同法》的问题，以及宏观调控的问题，都不可避免的使得这种错误的定位更加雪上加霜。但是这一切的根源，都来源于产业链定位的错误。这个问题不但打击到了我国的制造业，甚至打击到了在座每一位来宾子女的未来。举例来说，你们子女这么辛辛苦苦考上大学，你们担心他找不到工作？大家很担心，为什么？这就是产业链定位的错误，因为最需要大学生的是“六加一的”六，而“一“基本不需要大学生。你需要大学生做什么呢？产品设计、定单处理，而这才是为什么美国有这么多的大学生，而中国的大学生找不到事，真正的本质原因是产业链定位错误，因此每一个辛勤的父母，眼看子女考到大学之后，等待他的就是一个暗淡的未来。这一切都只是产业链战争下的必然结果，所以每一个老百姓，不管是企业家也好，一般社会大众也好，都开始遭受这种无情的打击。
那么这个产业链定位的错误，给企业家带来什么灾难呢？那就是说我们过去所理解的，所熟悉的成本概念，起了天翻地覆的变化，你既然发现我们过去所引以为傲的低廉劳工成本，我再具有优势。所以我可以告诉各位，如果你认为今天的经营艰难，而想去越南、西部的打算，我想各位从今天可以放弃，因为你依然会失败，为什么这么说？因为今天已经进入一个前所未有的产业链的战争时代，你考虑问题要从产业链考虑，劳动成本只占整条产业链2。5％不到而已。以芭芘娃娃为例，整条产业链十块里面，劳动成本的比例低于0。25元。这就是我们企业为什么想利用廉价劳动力走出去也没有成功，因为劳动成本不再重要，什么最重要？这就是我下午的主题。
有没有企业现在就是这样做的？当然有，就是我们广东的两个企业，一个是TCL，还有一个是明基。他们都想利用中国的廉价劳动力配合国外的品牌技术走出去，其实不只是他们，我相信在座的各位也可能有同样的想法，那么在这个战略指导之下，TCL合作收购了阿卡特尔、美国的汤姆森，而明基收购了西门子的移动业务。大家想想，他们在中国生产的劳动成本够有优势了，而且阿卡特尔、汤姆森、西门子已经够有品牌，够有技术的了，而最后的结果是这两家合资公司哄然倒台，因为产业链战争的时代，劳动成本不重要了。任何企业，企图继续利用中国的廉价劳动力走向成功的，基本上都没有成功。
我就以这里的时装行业为例，上海南京西路有一家西班牙公司ZARA，还有淮海路一家HN，这是瑞典的一家公司。这两家公司最近不但横扫中国，同时席卷全球。我们就以ZARA为例，这家公司85％的生产都在西班牙，你可能会问，在欧洲生产，劳动价格不是很贵吗？为什么不来中国生产呢？人家来都不来，为什么？因为产业链战争的时代劳动成本不重要了，到最后你发现，它卖的产品比我们的产品还要便宜，而且还要时尚。注意，他80％的产品是在欧洲生产的。
为什么会这样？我最近为做这个调研，我在北京还在买衣服，觉得国产品牌好贵，而且总觉得不太好看，不太时髦，但是一到ZARA一看，发现很便宜，那就可以下手了。为什么？这个很有趣，而且根据顾客的反映，他们一般比较认为ZARA的款式比较新颖。为什么这家公司的价格低，而且款式时尚，虽然品质不太好。这年头谁在乎品质了，品质都不是主要的诉求了。为什么别人卖的衣服特别便宜，款式特别的新颖呢？这只是表面现象，实际上这家公司带来一个全新的理念，那就是成本管理思维的大突破。你如何节省成本？不再从过去的劳动成本做节省，而是前面讲的六加一，整条产业链的高效整合，这是节省成本的不二法门。
什么是六加一的高效整合？我就和我们浙江时装业做对比。我们浙江的时装行业，走完整个六加一的流程，需要90到180天的时间，大家知不知道，ZARA走完这个流程是多少天？12天，HN是21天，也就是说他们的速度是我们的15倍。这个意义有多重大？以一件衣服为例，如果走完180天的流程，这个仓储成本有多少呢？这样180天的成本和12天的仓储成本，都有90％的成本，所以这样一个差异，就可以大量的节省你的成本。你不需要靠大量压榨劳动成本压缩成本，完全可以通过六加一的高效整齐来压缩成本，这个成本压缩更快、更大。这种高效整合，是ZARA、HN成功的本质灵魂，随时它的劳动成本比较高，大家通过其他的整合，大幅降低成本。
为了更进一步强化我的观念，我就把六加一的“六”稍微做一个解释，以仓储运输为例。仓储运输，他们为了加快速度，用怎样的办法？他们不用一般传统意义上的第三方物流，而是在整个基地挖了200公里的隧道，就高压空气传输，随着非常之快。那么挖隧道不是很贵吗？那是多大的投资啊？这是一家公司干的事，这种魄力你有没有？你的对手是这种公司，你想想多可怕？这还只是一个仓储运输。再看人家的产品设计，你认为他们怎么做产品设计的？你可能会想找最好的设计师，创造最好的衣服。你这么想的话就一定会被淘汰，因为你都是错的。ZARA为了加快速度，他们运用最强的创造力，首先发明一个新观念，那就是放弃创新。你要知道放弃创新本身就是一个最好的创造力，我们现在还痴迷于自主创新，但是不知道放弃创新就是最好的创新。他们放弃创新，而做市场的快速反应。
这一点需要做一个分享，你只要思考一下，人家为什么这样做？你只要问每一位妇女同胞，你的衣服够吗？她们总是会说她的衣橱会少一件衣服，因为她们不知道最后需要怎样的一件衣服。如果一个消费者自己都不知道自己需要什么衣服，你作为制造业搞自主创新，你不觉得很可笑吗？所以妇女同胞不知道自己需要什么的情况下，搞自主创新就是错的。
那么ZARA怎么做的？为什么他制作衣服款式特别的时尚，妇女同胞特别喜爱，这就是他企业成功的秘诀，他是这样想的：我放弃创新，要做快速反应。他们认为，你需要什么我不知道，你买走的衣服一定是你需要的。比如一百件衣服里面，前天热卖了12件，昨天热卖了6件，今天热卖了7件，这12到6到7，这肯定是你需要的了。他们怎么做产品设计呢？他们完全放弃创新，他们要求设计师，“你千万不要创新”，所以他们的设计师没有名牌，基本上都是年轻人，可能都是本科毕业的，他们不需要创新。他就是让设计师根据这三天卖出的衣服做相关设计款式，然后再根据趋势变化稍做修改，然后在市场脉动还没有大变化的时候迅速的推向市场。几天？12天就可以推向市场。所以12天推向市场的重大意义在于，你放弃创新的结果就能做市场的快速反应者，所以能够迅速的抓住市场的脉动。
各位来宾请注意，当你六加一产业链高效整合的时候，你的成本降低了，卖得便宜了，更重要的是高效整齐到12天之后你能够迅速的推向市场，掌握市场的脉动，所以卖的衣服比较时尚。所以表面上看到，他卖的衣服和我们的国产的相比，第一价格更便宜，第二更时尚，而价格更便宜以及更时尚的背后原因，是什么？是六加一的高效整合。那么这个六加一的高效整合，不但是它成功的基础，也是瑞典HN成功的基础。
当你掌握这个灵魂，你才发现我要成为现代快速服装的品牌，我要得不是找更好的设计师，我也不是压榨工人的工钱，而是高效整合你的产业链。
我想我讲到这，大家都听懂了，我们目前制造业的危机，仍旧在“一”上面下工夫，而没有想到六加一产业链的高效整合，而这确是你能够成为跨国大企业的必要原因。你可能会问，那我们中国的企业有没有做的好的高效整合的？当然有，中国企业做得好基本上都是这样的，比如说深圳的富士康，它是做OEM电脑代工的，你以为它只是做待工吗？我们的OEM做不到它的地步，为什么？他是六加一的高效整合，高效整合到了什么地步？我举例来说，第一他做手机的外壳做样本出来，别的工厂要两三天，他只是几个小时。等到你要开模的时候，他们和芝加哥之间的公司同时开工，他们和芝加哥之间形成联动，我们休息他们工作，我们工作的时候芝加哥休息，他们是24小时的工作。他们进货采用EMI系统，别的工厂只能做两三天的预测，他可以做12小时的精确预测，因此它的存货几乎为零。它的产品方面，它的工厂就设在大客户的旁边，出货的库存也几乎为零。这种大手笔是不是和ZARA一样的整合，它需不需要打品牌吗？你听过富士康什么品牌吗？你知道ZARA什么品牌吗？你不是买衣服的，你不是这个行业的，你根本不知道，因为品牌根本就是你的一种错误思维，你最多是一种有名的牌子，是一个名牌，因为品牌是企业成功的结果。人家成功是寄托于六加一产业链的高效整合，当你整合以后自然有品牌。所以ZARA开始没有品牌，现在有品牌，原因不是ZARA名字取得好，是什么？六加一的高效整合。因此我们一些地方政府推行的品牌战略本身，就是倒果为因，你要搞它的真正的灵魂产业链。
那么我们企业的未来在哪里？我们政府推行品牌战略的同时还推行产业升级，这是措施的，市场换技术，这也是错误的。为什么产业升级是错误的，因为产业升级本身还是要求你在六加一的一里面下工夫。你晓不晓得ZARA这个公司只有400家而且是最最传统的工厂，为什么这样？因为产业升级不重要了，六加一的高效整合最重要。ZARA有400间落后的脚踩的缝纫机的工厂，他们怎么做？他们是20家机械工厂做染色裁减，40家工厂只做缝制，那就是机械化工厂做最优效率裁减，小工厂做他最优效率的缝制，加在一起就是效率的高效整合。所以我们产业升级本身是误导，你不要在一上来下太大的工夫，而建议各位从一走到六，这是各位长期努力的目标。
那么走到“六“是不是很难呢？不难，只是你没有走过。我们以纺织行业为例，六加一全部都有，只是低效整合，大家各自做各自的，这就是低效整合。你应该怎么做？你应该通过政府的力量也好，企业自己的力量也好，收购兼并也好，或者你搞战略联盟也好，你要把每个产品做成高效整合，六加一的高效整合，这才是现代化的企业战略。而不是像我们过去搞的把这个大工厂合并在一起，做大做强，那是错误，我相信我们也是做过的，而是你的产业升级的理念，要从“一”走入“六”，这才是我们企业该做的事。
我相信大家都听懂了，那么我今天给各位一个考题，我们制造业目前经营困难，我们还没走到六。第一段是讲到的是金融超限战，第二段讲到的是产业链战争，目前的现状就是我们制造业非常的艰难，大量的倒闭，现在达到了20％，如果形势继续恶化，政府不出面拯救的话，年底可能达到30％、50％，那个时候怎么办？想到这一点，足可以让各位不寒而栗。所以这两个战争所带给我们的灾难，就从今年开始。
各位想想，如果我前面讲的都是对的，那么下一步会是什么？收购！注意我�