郎咸平文字全集- 第35部分

　　　　　　　　事实上，我们对自己的过去比对自己的现在还缺少深刻的自省。社会上不时就会出现一股风潮，把我们这些古代的商帮从尘封的历史里请出来，而且敬奉为经商楷模，顶礼膜拜，所以市面上称颂胡雪岩的书可谓是汗牛充栋，有关山西票号的电视剧也是热播好一阵子。可是大家知道不知道，胡雪岩不过是一个投机分子，而最后也不过是一个失败者？四大商帮［晋商、徽商、浙商（包括湖商和宁波商帮）、粤商（包括广州商帮和潮州帮）］大部分都没能经得起时间的考验，这绝不仅仅是因为政治和政策的原因，就像我们分析今天的企业一样，内因决定外因，大家有没有仔细地分析过这些商帮失败的原因？这些经过仔细思辨的东西才是真正值得我们向老祖宗学习的地方，而不是说简简单单地听几个古代商帮如何煊赫的故事，然后鼓起几分钟的民族自豪感的热血。　


　　　　　　　　纵览晋商、徽商乃至湖州帮的沉寂，都不是因为资金不足，而是因为思维上的浮躁、投机取巧，而且还自闭、僵化。浮躁就是暴富之后开始吃喝嫖赌、纸醉金迷，投机取巧就是倒卖盐引、炒作房地产。他们完成初始的资本积累后，无一不进军房地产，之后比如湖州帮就是折戟在上海的房地产投机狂潮里，胡雪岩所代表的徽商就是崩溃在自己的蚕丝贸易投机里。思维僵化的最主要表现，就是暴富之后不知道该如何进一步发展！比如晋商从来不读书，徽商读书也只是热衷科举，为的只是进一步的官商勾结。甚至很大程度上，他们往往不觉得自己是暴富的，反而认为自己的致富是辛苦闯荡而来的。但是从历史的角度来看，他们的崛起都是靠当时的重大经济政策或开放政策，这些我会在本书第十章到第十五章中详细介绍。因此，这个问题在今天看来也毫不陌生，而思维僵化这一点，恰恰是中华文化最陈旧、最要不得的地方。所以你不得不承认，从古至今一家企业能走多远，最终都是取决于其战略思维能站到多高。

　　　　　　　　以此为鉴，其实只有两条出路：其一是顺应改革进入下一个政策性行业；其二是升级企业管理制度，实现产业资本与金融资本的高度整合，告别传统的商业模式。所以从这个意义上说，胡雪岩和晋商、徽商还有湖商根本不值一提，而宁波商帮和潮州商帮的战略高度反而更值得我们关注。胡雪岩只是纯粹的个人投机，不但无法引领一个行业，甚至都无法令一个家族企业长存。他的财富完全来自于权力的腐败和荫庇，这甚至与其他同样基于权力垄断而崛起的晋商、徽商和广州商帮等都不可相提并论，因为后者的垄断正是为当时的政权提供了其必须的服务，并且正因为如此才能得到政治体制上的不断维护和支持。本书中第十章到第十五章中所展现的一个又一个例子也同时说明，事实上没有任何一个商帮能够长期做到顺应和主导改革，进而继续垄断这种政策性行业，特别是当面对来自体制外部的强大挑战、竞争甚至侵略时，商帮大抵都难逃被淘汰出局的宿命，包括晋商、徽商、湖商和广州商帮。历史都曾留给每个商帮转型的时机，然而山西票号迈向现代银行这一脱胎换骨变革的几度难产，又无比鲜明地展现了僵化思维的痼疾。

　　　　　　　　面对这种依然存在的挑战、依然存在的悲哀，今天的每个中国人和中国企业不都应该反省一下吗？这种劣根性，在百年前决定了晚清政府的软弱无能和丧权辱国，在今天呢？我们不但浮躁，而且喜欢投机取巧，所以就决定了中国企业落后于人，永远只能做产业链里附加值最低的制造环节，而无法脚踏实地地走向产业链价值更高的其他环节。而且我们还自闭僵化，以为做这个最低的环节有所谓的比较优势，因此就固步自封、不思进取。更可悲的是我们常常把浮躁冒进当作进步，或是孤注一掷地押宝在一些不切实际、没有科学工序和科学思想的尝试上。百年间的蹉跎反复犹在眼前，今天的中国企业，乃至每一个中国人，应该如何自处呢？
　　　　　　　
　　　　　　青啤：做大做强到精益求精的转变与故事


　　　　　　　　　2004。1。8
　　　　　　　　　　本文是在郎咸平教授的指导下；由马祖匡，郑美凤，林咏珊，邓佩盈，和杨雅虹所完成。

　　　　　　　　青啤于1993年7月15日在香港联合交易所有限公司上市，成为首家在香港上市的中国H股，同年　8月27日在上海证交所上市。
　　　　　　　　青啤的第一阶段_——做大做强的阶段
　　　　　　　　青啤的品牌一向走高中档的市场，但高中档市场仅占全中国市场的百份之十五左右。增长快速及潜力巨大的，却是占有百份之八十五市场份额的大众市场。因此从1993年开始，青啤总经理彭作义希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的大众市场。青啤以”做大做强”　
　　　　　　及　“低成本收购”作为整个收购策略的蓝图及核心，并以增加产量到300万吨及增加市场占有率到10％以上为目标。
　　　　　　　　彭作义所谓”做大做强”的理念就是透过购并把市场向下延伸，以高中档的市场补贴大众市场，进而打入一直被忽略的大众市场。但由于青啤是独资经营的公司，并无母公司的财务支持，因此需独力承担收购重责。也就是说，青啤在进行收购活动时需要作出比竞争对手例如北京控股的燕京啤酒和华润的雪花啤酒付出更多直接的代价。因此为了能在短时间内进占更大的市场，因此不得不实施“低成本收购”。截至2003年，青啤的并购中有42％属于破产收购，这个比例是相当惊人的。
　　　　　　　　　彭作义对收购的金句是“你不去抢，人家便去抢”　
　　　　　　“不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的”，可见他对收购的急切心态。但是这种心态却成为日后青啤业绩和股价大跌的主因。
　　　　　　　　到2001年，青啤已完成了四十多项收并活动，厂房遍布十七个省市。生产量由96年的35万吨升至2001年的251万吨，而市场占有率也由96年的3％升至2001年的11％，达到彭作义所讲“增加生产量到300万吨”及“增加市场占有率到10％”　
　　　　　　的目标，成为全国最大的啤酒厂。2001年，虽然青岛己占有市场11％，但单单这一年，青岛在低档的大众市场的亏损己达到7千多万元，青岛需要以高中档市场所赚的利润去补贴低档市场。
　　　　　　　　虽然从“大”的角度来看，彭作义的确很成功，但过度的收购却为青岛带来一连串财政及营运上的问题。青啤的一连串紧密购并活动导致其负债累累，债务资产比率达到89％。以1999和2000年为例，青啤每年的盈利都少于1亿，但收购和改善厂房所用的支出却每年接近10亿。可以看到，青啤其实是以借贷来增加自己的资产，而这更增加了青啤的债务承担。
　　　　　　　　过高债务资产比率令青啤融资成本上升，利息支出大增，增加青啤的财务压力。在2000和2001年两年，青岛所支付的利息己高达一亿元人民币，但其盈利却每年少过一亿。再加上其营运上的问题，大大影响其盈利能力。在2001年，青啤预期净利润为1。7亿元，但2001年实际净利润只有1亿　
　　　　　　（盈利预测的60％）。
　　　　　　　　青啤在不断收购的同时，营业和管理费用亦不断上升，子公司营业及管理费用从1998年的8541万上升至2002年的12亿3921万，劲升14。5倍。
　　　　　　　　青啤生产能力透过高速度收购不断提高。虽然青啤产量历年亦有提升，但升幅较慢。青啤于2001年的生产能力已超过三百六十万吨，但产量只有二百五十万吨，厂房空置率更高达百分之三十，严重浪费生产力及资源。
　　　　　　　　　
　　　　　　结果是青啤的边际利润的表现在三大啤酒厂中明显最差，青岛啤酒只有1。80％，而拥有燕京啤酒的北京控股就有13。90％，而华润雪花啤酒也高达9。86％而大幅超过青啤。可见过往的急速收购活动对青啤害多于利。
　　　　　　　　香港H股的股价从93年开始就持续下跌，而到了2001年左右跌倒了谷底，而此时彭作义过世。这整个阶段可以说是青啤做大做强的阶段。而所付出的代价就是盈利和股价的不断下滑。青啤的净资产回报率由93…94年的12％跌至1999…2001年的3％左右，而青啤H股的股价也由93…94年的八元跌到1999…2001年的一元左右。这个阶段可以说是青啤的最低潮期。青啤H的股价在95年首度跌穿A股股价，在2003年十月份以前一直没有再超越过A股的股价。
　　　　　　　　青啤的第二阶段——精益求精的阶段
　　　　　　　　由于盲目高速的收购活动加上内部管理的不协调令青啤出现高成本、入不敷出、债台高筑等问题。2001年7月，青啤总经理彭作义辞世，由金志国接任。他明确地调整青啤的营运战略，由「做大做强」改变为「做强做大」，着力推行改革，提升公司的内部核心竞争力。青啤的改革的措施有（1）架构重组、（2）品牌重组、（3）增减子公司股权、（4）减慢收购速度。我认为这些重组的做法对于大部分公司而言具有相当参考性，因此我们将作进一步的详细分析。
　　　　　　　　　（1）　
　　　　　　架构重组——未重组前，青啤的子公司每个都是独立的营运单位，同一地区内的子公司的营销范围没有清晰的划分，各自有销售网络和行政单位，造成资源重叠和浪费。青啤于是自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司按区域收归各事业部，划小范围管理，统一产供销、市场及行政管理，共同使用运输、分销等系统以实现资源优化配置，节省人手及成本。
　　　　　　　　　
　　　　　　2000年时，青啤在青岛本部首先建立ERP信息系统。并于2002年6月于华南事业部实施第二期计划。经过首两期的实施，青啤统一了22041种数据编码、整理1400余个客户档案、2000余个供货商档案等，并为各部门建立管理信息系统模块模型。
　　　　　　　　　
　　　　　　在事业部制度的区域管理和ERP信息系统的基础上，青啤成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划。青啤的仓库面积由以往的7万多平方米下降到目前的29260平方米。库存量也得到改善，从以下数据可以知道成立仓储调度中心后青岛本部的产量虽然上升了，但库存量反而大大下降。


　　　　　　　　　　　　1998年
　　　　　　　　　　　　2002年

　　　　　　　　　　　　产量（万吨）
　　　　　　　　　　　　30
　　　　　　　　　　　　超过50

　　　　　　　　　　　　库存量（万吨）
　　　　　　　　　　　　3
　　　　　　　　　　　　小于1



　　　　　　　　　仓储所需资金亦节省了不少。以下表示首阶段仓储管理的成效，一年多节省了约4877万元：

　　　　　　　　　　　　资金节省（万元/年）

　　　　　　　　　　　　库存资金占用
　　　　　　　　　　　　3500

　　　　　　　　　　　　仓储费
　　　　　　　　　　　　187

　　　　　　　　　　　　市内周转运输费
　　　　　　　　　　　　189。6

　　　　　　　　　　　　物流外包
　　　　　　　　　　　　1，000

　　　　　　　　　　　　合共
　　　　　　　　　　　　4876。6




　　　　　　　　　
　　　　　　2002年，青啤和招商局成立合作物流公司，全面接管青啤的物流业务，让青啤能从不在行的领域里抽身。青啤将物流外包的结果是一年节约1000万元，而且青岛啤酒运往外地的速度也提高了30％以。从2002年起，山东省内300公里以内的区域消费者能喝到当天生产的啤酒，300公里以外的消费者也能喝到隔日的啤酒。透过多方面的内部管理重组，青啤也大幅削减人手。员工数目从2001年的26，488下降到2002年的3，971人，少于前一年的四分之一。
　　　　　　　　　（2）　
　　　　　　品牌重组经过一轮疯狂收购后，青啤旗下的品牌增至四十多个，不但难以管理，更造成“自己人打自己人”的情况。有鉴于此，青啤进行品牌重组，欲在5年之内将40多个品牌减至10个以下。例如在东北地区，青啤旗下的啤酒品牌一共有三个，分别为五星啤酒、兴凯湖啤酒及青岛啤酒。经过重组整合后，青啤把这三个品牌归纳为一个品牌　
　　　　　　…　「青岛啤酒」推出市面，再与同区的对手　…　雪花啤酒和百威啤酒竞争。
　　　　　　　　　（3）　
　　　　　　增减子公司的股权…自1994年收购扬州啤酒厂以后，青啤九年来先后兼并了四十多家啤酒企业，但这四十多家企业却是1/3盈利、1/3持平、1/3亏损。为增加盈利，减少开支，青啤增持了一些表现较好的子公司的股权。而减持表现较差的，甚至注销它们。举例而言，青啤增持西安公司的股权由56。32％至76。1％，增持渭南公司股权由41。28％　
　　　　　　至69。28％，　增持薛城公司股权由70％到85％。青啤同时减持北京三环股