，这是最悲哀的事情，我希望这样的事不要发生。
网友：郎教授，QFII对中国的兼并重组也很感兴趣，请问您是否做过研究？
郎咸平：你认为QFII过来能够提升股市吗？中国股市不是缺钱，是缺好上市公司。为什么大家不理解中国股市衰退是因为上市公司太差了。你没有解决最根本的问题，上市公司数字的问题，这个问题不解决我们股市很难好的。
主持人子恢：郎教授，对于现在目前正在进行的中国国有企业产权制度改革，您能否系统地给我们的网友介绍一下您在这方面的一些对策建议。
郎咸平：我们今天整个产权改革最大的错误是思想上的错误。我们国有银行发生问题，你知道我们怎么解决吗？上市。如果上市能够解决问题，美国1990年就不会破产几千家、几万家银行了。上市解决不了问题。银行部门是非常复杂的，不能说一出了问题就对到产权上，不是那么简单的。你看光大银行在香港好吗？一样很差的，解决问题了吗？没有解决问题，解决不了产权问题，解决不了中国的问题。我不是说产权问题不重要，而这个重要性是后面的。一个企业的管理、一个企业的物流、一个企业的行销、组织、人事都很重要。你把产权放在一边，找个职业经理人来，一个产品的研发等等这些都是很重要的，你觉得改变产权结构就好了吗？这是不可能的事情，这是很简单的道理。
主持人子恢：鉴于时间关系，今天的聊天就到这里，因为郎教授的时间非常紧张，明天还要赶回香港去，今天很多网友也非常积极参与了今天的活动，鉴于时间关系，网友的好多问题不能一一回答，郎教授您能不能给我们的网友留一个联系方式？
郎咸平：那就通过搜狐了。不过话又说回来了，这几次事件发生，我的最大的推动力是网友的支持，甚至我可以说这句话，我48岁没什么怕的，我没有多少年可以过的，但是网友，包括股民的支持对我来说是非常重要的。这一点我通过搜狐要告诉各位，我内心感到很温暖，虽然有挫折感。最后我讲一句话，中国的未来怎么办？就四个字，天佑中国。我希望在每一个网友的心中都留下我这句话，天佑中国吧。
主持人子恢：我们有好多网友在聊天室里发言，表示支持郎教授，郎教授是我们搜狐的首席经济顾问，在搜狐财经频道有个人专栏，同时也有一个互动平台，他也随时回答网友的问题。刚才郎教授说了网友可以通过搜狐的这样一个平台跟郎教授取得联系。
郎咸平：最后我还要跟网友说一句话，很多网友给我写的信我没有办法一一回答，请见谅见谅。
主持人子恢：希望网友更多登陆搜狐财经的论坛，今天的在线聊天到此结束，感谢各位网友的参与，也感谢郎教授。
信托责任与青啤国企改革的成功
2004。9。8 郎咸平
我特别选择了青岛啤酒来阐述我的国企改革理念。青岛啤酒和海尔有相当的对比性。第一，两间公司都是国资委管理的公司，第二，两间公司都在青岛，第三，海尔的张瑞敏是1985年被任命的国家干部，而青啤的金志国是2001年被任命的国家干部。但是海尔集团的资产在这19年间被转
移到了海尔职工持股会，而这也正是我所批评的国企改革的问题。但是青啤的金志国在这三年间以我所提倡的职业经理人的身份经营了青岛啤酒，而获得了香港股民的肯定，因为他替股民创造了财富。但是海尔的上市公司呢？我相信股民的眼睛是雪亮的。我在此文将就青啤的职业经理人的改革做法详细地介绍给读者。我认为青啤的改革值得政府关注。
我国20年改革的大方向是对的，国有企业目前的确存在效率低下的问题，亟需改革。我从来不反对国企改革，但是目前的国企改革是透过国退民进的方式，将国有资产以贱卖的方式（包括MBO）转成私人资产（包括国企经理人和民营企业家）以提高效率的做法是我反对的。我建议产权交易必须暂停，MBO必须立刻停止，但最重要的是我认为国企未来的改革应该建立以激励机制和信托责任并重的方式建立一套职业经理人制度。
我国这20年来的产权改革只重视透过激励机制提高效率，但完全忽略了信托责任。我国国企经理人激励机制不足是个历史的现实，因此在改革过程中，“所有人缺位”的错误思维成为国企经理人侵吞国有资产的最好借口，也就是说做不好反而是应该的，做得好的激励机制就是把国有财产变自己的。我用一个很形象的例子来说明问题。我们家今天很脏，请一个保姆清理一下，结果我们家就变成保姆的了，这就是目前的国企改革的做法。我们应该确立一个正确的思维，中国根本就没有所谓“所有者缺位”的问题，中国国有企业当然有所有人，而这个所有人就是国家。这种国家持股的现象在欧洲和亚洲也非常普遍，并非中国特有。国企老总就是“保姆”，因此把企业做好是应该的，做不好就该被炒鱿鱼，这就是国企职业经理人对国家和股民的信托责任。
但我们也必须建立一套提高职业经理人经营效率的激励机制。具体做法是政府行政命令首先应该退出市场，而国有股留在市场，成立以专业人士为主的董事会，以市场价格在二级市场聘用职业经理人，而职业经理人可以包括过去经营卓有绩效的民营企业家。董事会应以每季度的硬指标公开、透明的评估职业经理人，以决定其去留。但职业经理人不能成为股东，他只能透过期权激励机制以市场价格用自己的钱购买股票。
这个做法是我们未来应该努力的目标。但是在这个目标还没有达成以前。青啤的金志国却以职业经理人的身份成功地完成了青啤的改革，他的做法值得我们重视。
青啤1993—2001的错误发展
青啤于1993年7月15日在香港联合交易所有限公司上市，成为首家在香港上市的中国H股，同年8月27日在上海证交所上市。
青啤的品牌一向走高中档的市场，但高中档市场仅占全中国市场的百份之十五左右。增长快速及潜力巨大的，却是占有百份之八十五市场份额的大众市场。因此从1993年开始，青啤总经理彭作义希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的大众市场。青啤以”做大做强”
及“低成本收购”作为整个收购策略的蓝图及核心，并以增加产量到300万吨及增加市场占有率到10％以上为目标。彭作义所谓”做大做强”的理念就是透过购并把市场向下延伸，以高中档的市场补贴大众市场，进而打入一直被忽略的大众市场。为了能在短时间内进占更大的市场，因此不得不实施“低成本收购”。截至2001年，青啤的并购中有42％属于破产收购，这个比例是相当惊人的。
彭作义对收购的金句是“你不去抢，人家便去抢”
“不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的”，可见他对收购的急切心态。但是这种心态却成为日后青啤绩效大跌的主因。
到2001年，青啤已完成了四十多项收并活动，厂房遍布十七个省市。生产量由96年的35万吨升至2001年的251万吨，而市场占有率也由96年的3％升至2001年的11％，达到彭作义所讲“增加生产量到300万吨”及“增加市场占有率到10％”
的目标，成为全国最大的啤酒厂。2001年，虽然青岛己占有市场11％，但单单这一年，青岛在低档的大众市场的亏损己达到7千多万元，青岛需要以高中档市场所赚的利润去补贴低档市场。
虽然从“大”的角度来看，彭作义的确很成功，但过度的收购却为青岛带来一连串财政及营运上的问题。青啤的一连串紧密购并活动导致其负债累累，债务资产比率达到89％。以1999和2000年为例，青啤每年的盈利都少于1亿，但收购和改善厂房所用的支出却每年接近10亿。可以看到，青啤其实是以借贷来增加自己的资产，而这更增加了青啤的债务承担。
过高债务资产比率令青啤融资成本上升，利息支出大增，增加青啤的财务压力。在2000和2001年两年，青岛所支付的利息己高达一亿元人民币，但其盈利却每年少过一亿。再加上其营运上的问题，大大影响其盈利能力。在2001年，青啤预期净利润为1。7亿元，但2001年实际净利润只有1亿
（盈利预测的60％）。
青啤在不断收购的同时，营业和管理费用亦不断上升，子公司营业及管理费用从1998年的8541万上升至2002年的12亿3921万，劲升14。5倍。
青啤生产能力透过高速度收购不断提高。虽然青啤产量历年亦有提升，但升幅较慢。青啤于2001年的生产能力已超过三百六十万吨，但产量只有二百五十万吨，厂房空置率更高达百分之三十，严重浪费生产力及资源。
这一连串的收购带给青啤的打击是无可言喻的。和燕京啤酒以及雪花啤酒相比，更能说明问题。
2000年营运边际利润（％）净边际利润（％）每吨销售量营运利润
青岛6。151。80111。10
燕京21。309。40212。00
华润15。004。60588。00
结果是青啤的净边际利润的表现在三大啤酒厂中明显最差，青岛啤酒只有1。80％，而燕京啤酒为9。4％，华润雪花啤酒也高达4。60％，而大幅超过青啤。可见过往的急速收购活动对青啤害多于利。
香港H股的股价从93年开始就持续下跌，而到了2001年左右跌倒了谷底，而此时彭作义过世。这整个阶段可以说是青啤做大做强的阶段。而所付出的代价
就是盈利和股价的不断下滑。青啤的净资产回报率由93…94年的12％跌至1999…2001年的3％左右，而青啤H股的股价也由93…94年的八元跌到1999…2001年的一元左右。这个阶段可以说是青啤的最低潮期。青啤H的股价在95年首度跌穿A股股价，在2003年十月份以前一直没有再超越过A股的股价。
青啤2001以职业经理人为本的改革
根据国退民进的想法，是不是在青岛啤酒最危险的时候，以贱价或MBO的方式卖给青啤的下一任CEO金志国或者其它民营企业家呢？还好青岛国资局没有做成这样错误的决定。在原先国企的架构下，以及地方政府的指指点点下，职业经理人金志国开始了他的困难的改革。他的改革充分说明了我所提倡的职业经理人的制度是可以改善国企的经营绩效的。如果我所提倡的职业经理人的制度包括政府行政命令退出市场，而国企不必退出市场等等能够推行的话，我相信金志国的职业经理人改革能够更为有效的推行。
2001年7月，金志国明确地调整青啤的营运战略，由“做大做强”改变为“做强做大”，着力推行改革，提升公司的内部核心竞争力。青啤的改革的措施有（1）架构重组、（2）品牌重组、（3）增减子公司股权、（4）减慢收购速度。我认为这些重组的做法对于国企改革而言具有相当参考性，因此我们将作进一步的详细分析。
（1）
架构重组——未重组前，青啤的子公司每个都是独立的营运单位，同一地区内的子公司的营销范围没有清晰的划分，各自有销售网络和行政单位，造成资源重叠和浪费。青啤于是自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司按区域收归各事业部，划小范围管理，统一产供销、市场及行政管理，共同使用运输、分销等系统以实现资源优化配置，节省人手及成本。
2000年时，青啤在青岛本部首先建立ERP信息系统。并于2002年6月于华南事业部实施第二期计划。经过首两期的实施，青啤统一了22041种数据编码、整理1400余个客户档案、2000余个供货商档案等，并为各部门建立管理信息系统模块模型。
在事业部制度的区域管理和ERP信息系统的基础上，青啤成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划。青啤的仓库面积由以往的7万多平方米下降到目前的29260平方米。库存量也得到改善，从以下数据可以知道成立仓储调度中心后青岛本部的产量虽然上升了，但库存量反而大大下降。
1998年2002年
产量（万吨）30超过50
库存量（万吨）3小于1
仓储所需资金亦节省了不少。以下表示