了解你的竞争对手，就跟了解客户一样重要。
让我举个简单的例子。我认识一个厂商，他的主要竞争对手生产设备更大更新，而且就盖在隔街对门。这两家公司其实都很不错，但我的朋友就是没有办法打赢对方。他试过所有可行的方案，结果都徒劳无功。
最后他决定试试完全不同的途径，他不再把心力集中在争取顾客上，反而把箭头指向这位对手。他要找出对手有没有任何弱点，可以转化成他自己的优点？
结果真的找到。他发现有个客户决定在南方扩大业务。而对手离客户最近的工厂在纽约，他自己则在南方阿拉巴马州有一座工厂，当然他就善加利用这点，在这个地区加紧努力，因为他的对手绝对无法在这里和他比价格或比服务。
下一次，当我这位朋友的业务代表在走进那位客户的办公室时，便能够提出在南方发展的整套计划，这是他首次出击成功，让对手望尘莫及。
如果我这位朋友只盯着顾客不放，他永远都作不成这笔生意。就因为他不相信竞争对手是打不败的，所以致力搜集对手的一切资料，终于掌握先机，达成这项买卖。
除非你的产品或服务是独一无二的，或是在苏联经营国营面包店，否则商业竞争是绝对免不了的。你必须要面对它，而最好的办法就是尽可能搜集情报，并且付诸行动。
我们不再像古老的罗马斗剑比武，使用“你出剑，我挡盾”的方式，只是被动地等待别人领头出击，再想办法因应，这种竞争方式已经过时。
那个时代并不重视计划，当时有个行销上的老规矩，就是把策略归纳为4点，称为4P：
●产品（Product）
●价格（Price）
●通路（Place）
●促销（Promotion）
这种方法成败不定，如果不成，就换另外一个新顾客，再继续努力。
今天我们的竞争方式完全不同了。不管在军事上或企业经营上，都更复杂、更需要分析和运用策略，不再只限于战略而已。我们现在结合管理阶层和董事会的幕僚，运用电脑共同策划出：
●行销策略
●目前的情势报告（prosition papers）
●长程计划
●利基、目标
●尽量搜集信息
武士时代的竞争方式过于简化，现在科技时代则又太过复杂。现在我们可以说是竭力研究对手的资料，但是你不可能埋在资料堆中还能经营生意。
很多管理人虽然本身信息已经泛滥，但仍不断要求更多的信息，结果运用信息时不是零零散散，就是运用不当。知识如果不运用，就不能成为力量。信息不必是无懈可击，但一定要能够加以利用，并且管理人需要有判断能力，才能根据信息采取正确的行动。
不久前我们才把这个想法付诸行动，构想是从我们的客户小传来的，所以将它称为“竞争者档案”（petitive profile）。以下就是一份完整的表格，我们把每一个重要的竞争者都填上资料。（见附表）
麦凯信封公司竞争者档案
填表日期__________________
上次填表日期__________________
填表人__________________
一、公司背景
公司名称__________________
总公司地址__________________
子公司抑或独资公司__________________
若是子公司，母公司是哪一家__________________
上市公司/非上市公司__________________
二、具体规模
拥有工厂数目__________________
工厂地址__________________
员工人数__________________
能提供最佳服务的地理区__________________
能提供一般服务的地理区__________________
三、投资评估
会计年度终止日期__________________
去年营业额__________________
去年利润__________________
过去两三年的表现__________________
任何不寻常的财务动态（例如大笔存货等） __________________
负债比例__________________
整体财务状况（优中劣） __________________
四、订价
价格走向：高价位高而硬__________________
低价位乱杀价__________________
面对价格竞争时会采取什么反应？__________________
五、公司成员
有无工会组织__________________
公司最重要的人士是谁？职位？__________________
这家公司的声誉如何？__________________
六、定位
目标市场__________________
特别的产品__________________
公司短期策略__________________
公司长期策略__________________
七、计划
这家公司很积极地想保有现有的地位，并向上成长吗？__________________
他们是否想合并其他公司__________________
有无发展新产品或服务项目__________________
八、身为供应商的表现
平均送货时间__________________
服务品质__________________
服务优点__________________
服务缺点__________________
解决顾客问题的能力__________________
关系最好的顾客__________________
使他们蒙受最大损失的客户__________________
他们如何招待顾客，赠送礼品？（他们怎样利用招待顾客，赠送礼物） __________________
谁是他们最重要的供应厂商__________________他们在业界的声誉：__________________
绝对光明正大__________________
不尽如意__________________
九、在生意圈中的地位
总体来看，他们的声誉有何特色？__________________
这家公司（或老板）有无法律上或形象上的问题？__________________
这家公司（或是其母公司）有无涉入任何慈善、社会或公民团体？__________________
高级管理阶层如何？__________________
业界如何看待这家公司？__________________
和我们公司有往来的生意伙伴怎么看这家公司？__________________
十、盘查资料
我们可有刚从这家公司跳槽来的员工，可以让我们挖掘相关情报？__________________
有哪些客户过去只用这家公司的产品？或是有哪些客户同时使用他们和我们公司的产品，但很信赖他们公司提供的消息？__________________
你还知道哪些人可以提供这家公司的情报？__________________
我们知不知道这家公司对我们的看法？（譬如懒散、积极、技术很好、领先群伦等等。） __________________
最近在商情新闻中有没有相关的报道，是财务性质的还是一般性的？（如果有的话，务必将其归入档案） __________________
十一、敌我的战争
我们最想要他们手里的什么生意？__________________
他们的哪些业务员经手这些生意？__________________
他们在这个行业里致力于哪一项？（例如哪一地区？哪一区隔市场？）如果我们想增加市场占有率，该怎么做？__________________
我们（或其他人）可曾从他们手里抢过生意？如果有，是怎么办到的？__________________
十二、事后检讨（Post mortem）
如果能将下列5件事做好，我们就能打败这个竞争对手：
1。 __________________
2。 __________________
3。 __________________
4。 __________________
5。 __________________
注意，这份小传并不是大部头的厚达5英寸的电脑报表。它不是装饰用的，而是抓住重点的，可读、可用的。
让我们看看如何填它以及运用的方法。
在我们进行这项计划时，每个星期都空出半天来填这些资料。我们花了两个半月才填完所有的问卷。别吓坏了，这些资料有很多是由幕僚人员或助理搜集来的。碰到最繁多的部分，我们就组成一个三到四人的小组，一起来讨论，这些人包括业务经理、相关的业务主管、业务员，还有我自己。
现在我们逐步来看看整份问卷。
一、当然要知道名字和地址，你得知道竞争对手是个子公司还是独资公司，背后有什么力量在撑腰。
二、这份档案是为制造商所设计的，可是也可以轻易地运用到服务业。在信封制造业里，地理区是影响成本和服务品质的重要因素。如果你制造的是半导体，你可以重新设计问卷，问问看哪一个区隔市场或行业，是你最有利的服务对象。
三、如果你要参加拳击比赛，一定要先知道对手的身体状况，是很健康呢？还是刚得过感冒，因为这会左右你的作战计划。不只你该知道，你的业务员和业务主管也该知道这些资料，因为毕竟是他们在决定每天的交易买卖。
四、你必须了解竞争对手在价格上的动向，这是厂商最容易玩花招的地方。
五、工会组织会使公司减少一些弹性。搞清楚谁是真正的决策者，并且确知你的人事主管也清楚。一个士气有问题的公司，通常是竞争者的攻击目标。
六、对手的目标是谁？是什么？阅读他们的促销文案，还有他们的年度报告。在今天一切讲求公开的趋势下，许多商业策略都像翻开的书一样。定期阅读这些资料：看看他们有没有达到他们想追求的目标？
七、随时留意进一步的发展。在今天的合并风气之下，什么事都可能发生在对手身上。一个企业出售，可能意味着市场会被瓜分，但也可能意味着大量新资源的投入。
八、了解你的对手是如何做生意的。不只是指价格和产品，还应该了解他们的服务记录：他们如何运用资源？当他们请客户吃午餐时，吃的是龙虾，还是鸡翅膀？了解他们的工作伦理（ethics）。你不必为求成功不择手段，但是你得了解你所面临的是什么样的对手（为了避免对手也如法炮制，千万记住锁上你自己的档案柜）。
九、公司声誉和它是否参与公益活动，有关键性的关连。如果两家公司有业务往来，主要是因为他们的老板同是交响乐团的董事，你最好找到因应之道。
十、有些很有价值的消息很容易到手：从大众的意见和耳语而来。小心过滤这些信息，但绝对要加以运用。搜集情报可不是指制造另一件水门案，它指的是增加可信的消息来源，并阅读商业新闻。要确定机密保存这些资料，以防有朝一日你的业务员或行销主管投入别人旗下。
十一、我们想从打击对手中，获得什么直接利益？看看过去的历史，以前他们是如何被打败的？
十二、你的行动计划是什么？它们必须简短而直接（单刀直入）。别忘了3个月到6个月后，回头看看你是否达到预定的目标，还是要另外展开新的行动？
现在你可能已经猜到为什么这份问卷要这么仔细。它不仅能告诉你，你的竞争对手状况如何，还能让你知道自己的策略如何。
一旦你把这些问卷聚集起来，排列顺序，分类比较，你会发现自然会形成一个模式，可以打垮对手，竞争者档案会成为策略性的计划，我从来没有看过比这更好、更简单、更有效或更有甩的办法。
第68课 别被盛名所累
伟大的德国军事战略学家克劳塞维茨曾指出，看一位指挥官是否称职，就看他是否会高估敌人实力而错失先机。通用汽车公司和IBM数年来都执该行业的牛耳，其实他们自身都有危险的缺陷。然而那些原本可以和他们竞争，抢夺市场占有率的公司，却始终不成气候，他们不算真正的竞争对手。这些公司只求和平共存，搜寻还未被填满的市场利基（niches），以便在这些大公司的餐桌旁捡一点饼屑吃。等到竞争终于来了，对手和美国文化差异极大，通用汽车等大公司根本搞不清楚这种巨无霸对手为什么那么厉害；另外的竞争对手则来自小本经营的公司，他们完全不按牌理出牌，反正也没有什么好损失的。
日本人让我们看到通用汽车的很多缺点，诚如一些有胆量的美国企业家让我们发现IBM的弱点一样。现在这两家公司都被迫以杰出的表现来求生存——过去他们才不把竞争者放在眼里，现在他们认真应战了。我们都该向他们看齐。
第四章 速成秘诀
秘诀1 感激是人类情感中最弱的一环
你一定听过类似的话，口语一点就像“你看我最近被你害惨了”；比较典雅的则是“不知感恩的孩子比毒蛇的利齿更伤人”。不管怎么说法，我觉得有必要在此重申一遍：不要期望受你恩惠的人对你的感激之情会持续到他说完“我永远感激你”之后。
我们能有今日的成就，是因为曾得到许多人的帮助。但是如果用举手的方式调查，恐怕会有99。9％的人会认为自己是完全靠自己站起来的。
爱、恨可以长久，但是人类的天性却极不愿意承受他人恩情的重担。因此道义上的感激之情常常无法持久。所以无论你对孩子、配偶、部属、老板或朋友做了什么，要记住这句话把事情当作是为自己做的，这样会比较快乐。同时，做过之后就忘掉，因为获�