为了迷惑别的投标者，那么的战略就是不理它们，把问题当作一个纯粹的秘密投标！比利
的大脑已经不能承担这些重负了。他看到一个椅子，就坐了下来，头昏眼花的，差点儿摔
了一跤。他想，换句话说，关于真正解决问题课程的看法应该是：
你永远都不能肯定你已经有了一个正确的定义，即使
在问题已经解决之后。
图
这么想着，比利终于可以自圆其说了。但是，当他向他的新公寓走的时候，他又想了一
遍这一“课程”。他想，假如说现在我的问题是从这所有的事情中学到这一课。那么如果这
是真正的一课，我就不能肯定我已经解决了那个正确的问题――这样，我不能肯定这是真
正的一课。比利一屁股坐在护墙上，摆着罗丹的思想者的造型。晚饭时间到了又过了。日
落非常壮观，但比利却根本没注意到。路灯亮了，街道上来往的车辆变多又变少了，又变
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你的灯亮着吗？
多又变少了。
最后，一个扫大街的清洁工把他的垃圾桶和扫帚放在一边，温柔的对比利说：“嘿，伙
计，您没事儿吧”
比利本来应该吓一跳的，但是他没有。相反，清洁工的话正好给了他一个线索来解开他
头脑里紧紧的打了结的线团。“呃…… 不，不，我有点问题――但是那没关系！非常感谢。”
说了这些话，比利站起来，和迷惑不解的清洁工握了握手，精力充沛地起身回家了。“思
考不是一件容易的事情，”他想。“啊，我打赌如果我追踪那次投标的结果，我会发现最后
政府在计算中出了错误――所以他们所有的计算和密谋都白费了。并且正因为他们都作弊
了，他们没有资格来置疑政府的计算！但是，如果他们中有一个在最初的时候采取了道德
的立场，他们的双手就是干净的，也就可以在整个事件的最后得到一个有利的结果。所以
有一课是应该始终记住的：”
不要过早地下结论，但是也不要忽略你的第一印象。
但是还有更深层次的课程使比利意识到他对了，尽管在考虑什么才是“真正的”问题定
义的过程中比利已经被愚弄过好多次了。有一个他很早以前就知道的重要的问题只是
问题是什么？
比利和别人都错在了同一个地方，他们以为如果问题是重要的，那么答案也必然是重要的。
“不，”当比利漫不经心地清空他的邮箱时，自言自语道，“根本不是这样的。处理问题的
时候真正重要的是知道永远都不会找到答案，但是这没关系，只要你不停的问。只有当你
骗自己去相信你有了最终的问题定义――最后的，真正的答案――的时候，你才会被欺骗
得去相信你有了最后的解决方法。并且如果这么想，你总是错的，因为根本就没有一种东
西叫‘最终解决方法’。”
想到这一点，比利的大脑才获得了片刻的休息――不是停止，只是休息。他睡了一个好
觉，然后到市区去让人给他的桌子做了一个青铜的装饰金属板，上面写着：
你永远也不能肯定你有了一个正确的定义，
但是永远不要放弃寻求它的努力。
图
后记：
关于比利和投标的故事是一个真实的故事，但是我们作了一定的改编，这样外人就不可能
认出这件20 年前发生的事情。但是在这片快乐的土地的某一处，也许至少有两个别的问题
解决者能认出这个故事来。在这么多年以后出版这个故事只是我们不停寻求更正确的定义
的另一部分。他们俩，或者他们会和我们联系吗？你永远都不会知道！
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第三篇什么是真正的问题？
图
7 无穷无尽的锁链
一家很大的计算机生产厂曾经试图开发一种新的打印机，这种打印机将比以往的所有打印
机都更快速也更精确。通过新技术很容易实现更高的速度，但是想要保持打印的精确性就
麻烦了。打印的线条有时候呈波浪状，或者有时候虽然是直的，但是和先前打印的线条又
不能很好的对准。每次进行新测试的时候，工程师们都不得不花很长的时间测量打印机的
输出结果来追求精确性，这是一项完全没有回报的工作。
丹（Dan Daring）是这个工作组里最年轻但也许是最聪明的工程师，他提议可以设计一
个工具在计算机打印出来的纸张上印或者刻一个8 英寸间隔的标志，它将被作为标准参考
标志来又快又准确地测量出任何偏差。
工作组里的很多成员都努力设计和制造这样一个工具，但是他们中的大多数一筹莫展，
因为他们先入为主的认为打印是在纸张上做标记的唯一方法。因为他们是富有经验的打印
机设计师，这个观念对于他们来说是再自然不过的。丹在打印方面并没有那么有经验，所
以他想出了一个惊人但是有效的新方法。他最终的解决方法是下面显示的铝条，上面嵌着
小针，可以很精确地在指定的点上扎出小洞来。
图
事实证明这工具做起来很容易，而且又结实又精确。从前浪费在标记标准间隔上的时间
都被用在更能产生价值的工作上了。丹的老板很高兴。经过几周的检验，证明这个工具确
实非常节省劳力，老板决定提议总公司为丹颁发一个特殊贡献奖。他从车间里拿了一个这
种工具，把它带到办公室，这样他写报告的时候还可以仔细地研究一下。
不幸的是，当他把这工具放在桌子上的时候，并不是向上图显示的那样躺着放的，而是
向下图显示的那样，让它立在“腿儿”上。
图
如果丹的老板去过印度，看到过那些坐在钉子床上的僧侣，也许他就不会把那个工具那
么着放了；然而事实上他就那么放了。如果丹的老板的上司曾经做过僧侣，那么当他友好
地坐在桌子的一角上打算谈谈将要颁发给丹的奖励时，也许什么也不会感觉到。可惜，这
两种假设都不成立，然后这个部门都听到了部门主管痛苦的尖叫声，当他的屁股上扎了两
个洞――它们的距离是精确的8 英寸――的时候。
幸运的是，部门主管被扎到的这一部位有很多脂肪保护。尽管如此，在部门主管被扎的
那一刹那，丹受到奖励的机会也被毁了。事实上，主管大人想把整个工具都扔出去，也许
把丹和它一起扔出去，直到丹的老板建议对这一工具进行一个简单的修改才挽回败局。他
把“腿儿”磨成半圆形，这样人们就不可能把工具立起来让它的针危险地朝上指着。能把
工具“立起来”的唯一可行的方法就是让它躺着，就象下图一样。
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图
图
既然所有的问题都是人们体验到的状态和期望的状态之间的差距，那么当我们为了“解
决”一个问题而改变了一个状态的时候，我们通常产生了一个或多个别的问题。简单地说
就是，
每种解决方法都会带来新的问题
我们永远都不能消灭问题。问题、解决方法以及新的问题交织成一条无穷无尽的锁链。我
们能期望的最好结果就是新的问题没有我们“解决了”的那个那么棘手。
有时候，我们使问题变得不那么棘手，其实只是把问题放在“别人家的后院儿里”。这
种技巧叫做转嫁问题，这种方法通常可以非常有效地解决问题，当你有意识地这么做并做
得很细心谨慎的时候。但是新的问题常常是在无意识的情况下产生的。
这种缺乏意识的情况是很普遍的。我们频繁的看到
问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在。
一旦我们发现了工具的危险之处，会有很多种方法闯入我们的脑海。事实上，每天都要使
用这个工具的工程师们已经意识到丹的工具竖着立在腿儿上会有危险。他们养成了把它躺
着放的习惯，但是他们没想到有时候会有别的人接触这个工具。
这些别的人和工程师们不一样，他们不熟悉这个工具的危险之处，这样就很容易坐在它
上头或者扎到手。工程师们意识到他们自己的安全问题，但是没有看到它对别人也会是一
个问题――另一种形式的转嫁问题。
我们甚至不能肯定那个磨圆腿儿的设计是不是会带来新的问题。你也许想要想想它会是
什么。
或者，我们可以说“它们会是什么”吗？双胞胎或三胞胎在人们当中也许很少见到，但
是在问题的世界里，少于三胞胎的情况才是少见的。事实上，对于那些准问题解决者来说，
最重要的规则之一是：
如果在你对问题的理解中，你想不出至少3 样可能出错的东西，
那么你并没有真正的理解这个问题。
在任何一次问题定义中，可能会有成百上千的东西被忽视了。如果你连3 个都想不出来，
只能说你根本不能或者不愿意思考。
在丹的老板对这危险的工具的解决办法中，你能找出3 个可能出问题的地方吗？
图
8 对不相称的忽视
当某种机器出问题的时候，我们倾向于指责那个被扎了屁股的人，而不是那个制造工具的
人。丹的工具是一个例外，因为人们设计制造它，只是在一个很小的圈子内使用它。通常，
在设计中的缺陷造成很明显的痛苦之前，设计师们早就离开很久了。如果那个标记针已经
广泛出售而不是做私人使用，每个受伤了的人都会被指责，因为“他应该先看清楚他要坐
的地方。”顶多那个把工具头朝上放的人会被指责，因为“他没有考虑别人的安全。”我们
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你的灯亮着吗？
假设如果这个工具上市了，一定有成千上万的其他使用者没有被扎到。如果他们被扎了，
他们一定已经怨声载道了，不是吗？
由转嫁而产生的问题之一是因为存在着设计者这种角色――他们是特殊的人群，他们的
工作是为别人预先解决问题。设计者们，就像房东一样，即便有也是很少体验他们设计的
后果。所以，设计者不断地产生不相称的解决方法。不相称的解决方法就是那种给要和使
用这种解决办法的人们带来不协调的后果的解决方法。有些不协调很明显是很危险的。
很久以前，人们并不刮脸。后来，不知道为什么他们觉察到胡须和幸福存在某种矛盾，
于是他们开始刮脸，或者让别人给他们刮脸。但是在磨剃刀的时候他们常常划伤自己――
直到人们发明了带一次性刀片的“安全剃刀”。没有人去磨一次性刀片因此也没有受伤，但
是当刮脸者的妻子或女仆处理刀片的时候，她们常常被划伤。并且经常会有孩子们找到没
有处理掉的一次性刀片，他们常常会被划伤。
最后，人们在药箱里做了狭缝来处理一次性刀片。在有这种药箱的地方，至少妇女和孩
子们相对安全一些（直到妇女们因为某种原因开始刮腿毛和腋毛）。但是有几十年的时间，
刮脸的人在试图把刀片从剃刀放到狭缝里的时候常常会划伤手指。数以百万计的男人和女
人，看着他们生命的血液流入污水槽或者流到毛巾上，都在想：“没有其他的方法来处理这
些刀片，这真是太糟糕了。如果有的话，一定已经有人发明出来了。只能怪我自己笨手笨
脚，并且处理的方法不对。”
然后，有一天，有一个人确实发明了一种东西――只有老天爷才知道为什么。在这个新
发明中，刀片被装在包装盒中，包装盒首先取回用过的刀片然后才会装上新的刀片。这并
不是一个很复杂的发明，所以这个最初的创意出现之后很快就有很多的版本出现。问题就
在于首先意识到这一问题的存在――或者，更确切地说，让设计者发现它。也许设计者到
理发店去刮脸――或者也许他们蓄着络腮胡子。或者在人们设计出了基本的一次性刀片时，
根本没有什么设计者。一旦问题解决了，谁还需要什么设计者？
图
只要人们意识到它的存在，大多数不相称都很容易解决。有一些需要“合适的权威”采
取行动，但是大多数可以被那些不得不使用它们的人很快地解决掉。人类的适应性太强了，
他们可以容忍几乎所有的不相称――直到他们最终意识到它本来不是必须这样的。然后，
麻烦就来了。
当最近的能源“危机”造成全美范围内的速度限制降低到每小时55 英里时，每个人都
认为只要“危机”一旦缓和，速度限制就会很容易地回到65 或者更高。一种对较高速度限
制的各种既得利益团体来说很不幸的状况发生了，较低的速度限制伴随�