5．设立清楚而容易达成的团体目标
在制定公司的长期目标蓝图后，应该摘选其大纲传达于员工，但是更应该在这项长期计划的参考架构内，制定一些短期而明确的目标，这些短期的目标应该一目了然，并且具体可行、容易达成。如果目标过于笼统高不可攀，员工的斗志则很容易丧失。
6．实施团体激励的措施
除了个人奖金制度外，应该设定一套奖赏的办法，以便配合团体激励的政策；此外，公司得到特殊的奖励，也应该与员工共享。
7．心理上与员工保持亲近
要采用参与态度与员工保持联系，适度参与员工的团体，了解他们的感觉与想法，同时也必须保持一定的距离，否则过度的深入参与会带来彼此的过于熟稔，从而招致员工的轻视。
另外，与员工共同体验也可产生伙伴意识，共同体验、共担劳苦，更可增进密不可分的伙伴关系。
所以，与其与员工共进午餐，不如在员工晚上加班时，也加入其中，如此，必能增强同甘共苦的患难意识。
例如，公司管理部的某经理，有一天因工作需要，将两名员工派往另一公司处理有关业务索赔的问题，而该经理当天凑巧也留在公司加班。
两名员工打电话回公司报告事情已处理妥当了，经理在电话中加以慰劳并鼓励了一番。
该员工在日后谈及此事时一再表示：经理担心我们事情处理不好，所以留在公司里等候消息。
经理在无意间听到这话，虽感到相当难为情，但这件偶然的事情却使他体会到共同体验的效果，使得该公司上下的伙伴意识大为增强，所有人员的学习意愿与工作效率也自然得到了相应的提高。
小团体是一个有效的变革工具，要促使员工改变工作行为（不是工作态度，因为态度较难改变），可以把他纳入小团体的范畴之内，慢慢使得团体意识巩固起来，继而提升团体的凝聚力。这点领导应耐心地予以支持。
在一个企业组织里，各种团体如果具有高度的凝聚力，那员工之间的隔膜便会很快消失，产品产量会提高，工作会充满效率，员工会团体的名声看作自己的生命，如果形成了这样一种风气，整个组织的目标便很容易达到，企业得以生生不息发展壮大。
□激发成员的团队精神
一家研究机构的总裁召见一位新部门领导时说：“我知道过去你当过军官，但领导非军队的下属性质有很多不同，现在你无法只用命令要人做事。”
当然，要是将一个研究机构和一个步兵连或是战斗机中队来进行对比，那是绝对不可以的。但是你不必考虑到你领导的是何种机构，你必须保留你的指挥权，用在适当的事情上。你的目标应该是建立在下属员工愿意接受你的领导的基础上，这个团体乐意接受你的领导，而且因为你的领导才能，能激发出所有人的强烈愿望，就是所谓的精神。
一位将军谈到他在第二次世界大战中的经验：“当命令被执行时，纪律和士气就影响这种非人为的投票：一群英勇的人在心理上是否愿意跟着一位领导走。美国军队一直要等表决完成后，才愿意开始行动。只有在个别士兵酝酿协调以后，才能得到一致通过。”
换句话说，你要刺激一群人做某件事，必须先激起这群人的团体精神，即使是在军令如山的部队中，这种精神同样非常重要。
你要如何才能发挥这种团队精神呢？团队精神是建立在三样东西上：你个人的诚正、互信和集中在为奉献而非为本身利益的意愿。
1．诚正：领导才能的中心点
汤玛斯·克洛宁是位政治学者兼作家，他曾在白宫服务过。他认为：“诚正也许是领导才能的中心点。”
关贝比·查哈莉亚丝的一段故事也颇能说明问题。查哈莉亚丝在1932年奥运会曾得过体操冠军，后来她成为一位职业高尔夫球员。在一次比赛中，她主动罚了自己两个球，原因是她意外打错了球。后来有位朋友问她，为什么她要处罚自己：“不管怎样，又没人看到你，没人知道差异。”她回答：“我自己知道。”
对荣誉的要求，西点军校也许具有世界最严格的校规。这项校规非常简单：“学生不得说谎、欺骗或偷窃，也不得容忍其他人这样做。”
假若你想建立团队精神，你就得表现出查哈莉亚丝和西点军校校规中的诚正。假若你能做到，你的下属员工很快都会信任你，明白你说话算话，团体的成员也将以诚正的态度来对待你，对待其他成员，团体的团队精神于是就开始建立了。
2．互信：表现真诚的关怀
团队精神是领导者和被领导者互信的产物，是彼此相信对方拥有高超的品格和能力。假若你想建立互信，你就必须真正关怀下属员工的利益。
表现真正关怀员工的重要性，仅次于尽领导者的职责。作为一个领导者，你首先要做的是完成任务，再下去就是关怀下属员工的利益，而你个人的利益则应放在最后面。
这样一来，被你领导的员工便会尽心尽力，甚至是牺牲性命也在所不辞。不过，想做到这样，必须具备某些条件。首先要制定团队值得努力的目标，其次就是能显示出上面所说的利益的优先顺序。有人问大学任教的马歇尔·瑞狄克博士，他教的统计学学生成绩为什么这样高。他回答说：“这很容易，你可以做到要学生做什么他们就做什么，只要他们明白这是为了他们自己今后的切身利益，而不是教师的好处。”
一个领导者如何分配事情的优先顺序，瑞狄克在课堂所做的就是个完美的例子。瑞狄克承认，教师的首要责任是传授知识，但他是以学生的利益为利益的方式去传授，他的利益总是放在最后面。
美国的巴顿将军在作战时带兵严厉，就像书前面所叙述过的，为了要整饬纪律，他不但要员工长时间戴钢盔，而且还要系上领带。不过，巴顿自己也犯过错：他曾经责打了一名患了战场心理病的士兵；此外，在一次演说中，他对一群为国捐躯官兵的母亲表示不敬；在战后一次评论中，他似乎将美国民主党和共和党看成和德国纳粹党一样。所以尽管他具有很强的作战指挥能力，艾森豪威尔将军也不得不两次免了这位四星上将的职。
也许你听过巴顿的这些错事，也许在巴顿将军电影中见过，但你是否知道，在第二次世界大战中，巴顿所率领的部队是伤亡率最低者之一？
当第一次世界大战时，巴顿还只是一位29岁的年轻上校，但他在此时就表现出对下属生命真切的关怀。当潘兴将军将第一支开往海外作战的战车部队交由他指挥时，他说：“长官，我满怀兴奋地接下我的新指挥任务，因为我相信，有了这八部战车，我可以以自己人最少的伤亡，造成敌人最大的伤亡人数。”
尽管巴顿严厉，但他一再显示出他对下级的关怀。也就是因为他关怀下属，所以尽管他是以完成任务为最大前提，但仍然和下级建立了互信关系，从而形成战无不胜、攻无不克的团队精神。
一旦你明了团队成员都致力于奉献，而将团队利益置于个人利益之上，你会亲身体会到团队精神的发挥，并且生活在团队中的成员也会告诉你，他们在这个团体里过得有多么愉快。
记住以下几个建立并维持高度团队精神的步骤：
（1）同别人共同拥有你的构想、目标和目的。
（2）带着愉快的神情做事。
（3）明察周围形势，随时采取行动加强或修正。
（4）尽可能以身示范。
（5）保持个人高度诚正。
（6）显示真正的关切，增强同员工的互信。
（7）致力于奉献而不是为个人利益，并鼓励团体内每个成员也这样做。
□建立一支精兵强将的队伍
一些非凡的企业家或领导者，好像有天生独特的再生能力，可以在很短的时间内，扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。
1．让团队成员都充分了解共同的目标和远景
成功的领导者往往都主张以目标为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就；他们对于自己和群体的目标，永远十分清楚，他们深知在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。因此，好的领导者会向他的追随者指出明确的方向，他会经常同他的成员一起确立团队的目标，并竭尽所能设法使每个人都清楚了解并得到认同，进而获得成员的承诺并献身于共同目标之上。
因此，团队的目标和远景不是由领导者一个人决定，而是由团队内的成员共同合作产生时，就可以使所有的成员具有强烈的有认同感、成就感，大家会从内心深处认定：这是“我们的”目标和远景。
2．让每一位成员都明白自己的角色、责任和任务
成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的影响。他们不会刻意逃避责任，不会推诿份内之事，知道在团体中该做些什么。
大家在分工共事之际，非常容易建立彼此的期待和依赖。大伙儿觉得唇齿相依，生死与共，认为团队的成败荣辱，每个“我”起着非常重要的作用。
3．鼓励成员主动为团队目标的决策献计献策
现在有数不清的组织风行“参与管理”。领导者真的希望做事有成效，就会倾向参与式领导，他们相信这种做法能够确实满足“有参与就受到尊重”的人性心理。
成功团队的成员身上总是散发出挡不住的参与热潮，他们相当积极、相当主动，一得到机会就积极参与。
化妆品公司创办人玛丽·凯（MaryKayAsh）说过：“一位有效率的经理人会在计划的构思阶段，就让员工参与。我认为让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的，所以，我总是甘愿冒着时间损失的风险，如果希望员工全然支持你，你就必须让他们参与，愈早愈好。”
不过这里要说明的是，团队中成员的“参与”是自主、自动参与，而以往的“参与管理‘则是领导请下属参与，同样是”参与“，前者比后者更彻底、更激励人心。
4．倡导成员间真诚倾听彼此的建议
国际知名的管理顾问肯尼斯·布兰查德（KennethBlanchard）在其设计的高绩效团队评分法第十一项指出：“成员会积极主动倾听别人的意见，不同的意见和观点才会受到重视。”正是如此！在好的团队里，成员发表意见或提出建议时，其他成员都会真诚的倾听他所说的每一句话。有位团队负责人说：“我努力塑造成员们相互尊重、善于倾听其他伙伴表达意见的企业文化，在我的单位里，我拥有一群心胸开阔的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！”
5．引导和推动成员间彼此相互信赖
真心地相互依赖、支持是团队合作的沃土。李克特曾花了好几年的时间深入研究参与式组织，他发现参与式组织的一项特质：管理阶层信任员工，员工也相信领导，信心和信任在组织上下到处可见。近年来发现众多的获胜团队，都全力研究如何培养上下平行间的信任感，从而使组织保持旺盛的士气。它们常常表现出四种独特的行为特质：①领导人常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济、相互扶持的观念；②它们鼓励遵守承诺，信用第一；③它们依赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事；④它们鼓励包容异己，因为获胜要靠大家协调、互补、合作。
6．鼓励成员自由表达自己的感受和意见
好的领导人，经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴。当然他还必须以身作则，在言行举止之间表示出信赖感，这样才能使成员间相互信赖、真诚相待。
成功团队的领导人都会极力提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实表达自己的观点，不论这个观点看起来是多么离谱。因为，他们知道许多伟大的设想，在第一次提出时几乎都是被冷嘲热讽的。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，无论是喜怒哀乐。一个高绩效的团队成员都能了解并感谢彼此都能够“做真诚的自己”。
总之，群策群力，有赖大伙儿保持真诚的双向沟通，这样才能使组织表现力臻于完美。
7．�
小提示：按 回车 [Enter] 键 返回书目，按 ← 键 返回上一页， 按 → 键 进入下一页。
赞一下
添加书签加入书架