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把自己的使命用文字写下来，对于人们把注意力集中在特定的事业上有很大帮助；但是，行动却可以让人们将自己的使命认识得更为清晰、更为具体。
战胜挑战、完成使命的过程，可以使人的个性特长进一步得到加强，比如领导能力、合作能力、沟通技巧、逻辑思维能力、赞扬他人以及专心致志工作的能力等。
具有使命感的人，首先具有钢铁一般的意志，其次就是要是一个实干家。他富有极强的探索精神，勇于真心投入；他不是被动地等待着新使命的来临，而是积极主动地去寻找；他不是被动地适应新使命的要求，而是主动地去研究、变革所处的环境，尽量做出一些有意义的至关重要的贡献，并从中汲取再一次走向成功的经验。
由此可见，使命感对人的激励作用是相当大的。领导者应该善于用使命感激励员工。
□让员工把工作当成自己的事业
想想看有什么东西可以让一个人不计较利益得失而拼搏不息？也许我们该温习一下马斯洛的“需要层次理论”，在五个层面上，生存这样的基本需求实在不足以让一个人迸发所有的热情和创造力。作为社会人，人们总在寻找归属感、认同感和成就感，而工作就是提供给他们实现这些愿望的最好途径。当员工把工作当做自己的事业时，无论企业提出怎样高的目标和要求，他们都会努力奋斗达到目标。
不要只记得你与员工之间是雇用和被雇用的关系，那样的话，你的员工也就永远是听话的“机器”，企业不可能真正兴旺发达，员工自身的潜能也得不到应有的开发。如果企业能够将二者的关系看做是互信互利的结合体，情况就大大不同了：企业为员工发展提供的是操作平台，这里的一切都有赖于员工施展自己的才能，当他从这里腾飞的时候也就是给企业带来最大效益的时候。
在康柏公司，当员工要跳槽时，公司不会试图用加薪的方法留人，因为他们知道钱能起到的作用是短暂和表象的，不能唤起员工对工作的渴望和热爱。同样，康柏在招聘时会问你“希望公司能给你什么”，他们想告诉员工：公司不单给你钱，更重要的是前途和发展，这些是员工所获得的“隐性利益”。“隐性利益”如同职业发展的“利息”，它比薪金更有价值，更能激发员工为企业创造价值的愿望。
在微软公司，每一位员工都受到赏识，体现在公司的管理上就是“责任到人”。在微软（中国）公司的市场推广部，每一个产品项目下都有一个产品经理。如负责桌面应用系统的经理，完全由其制定和完成在整个国内市场的产品定位和推广计划等一系列的工作。这符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人在微软工作觉得有足够的挑战性和吸引力。
微软公司的这些管理理念与其特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。这表明公司非常重视人的作用，愿意给员工提供充分的空间，开发他们最大的潜能。因为在微软每个人都受到赏识，所以每个人都把能在这里工作当作自己的事业。
可见，真正意义的人才注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关，即对企业的认同感。要真正留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业。留住人才是一项系统工程，贯穿于企业内部工作安排、内部晋升、员工培训、参与管理及职业发展计划等过程中。
如同“授人以鱼不如授人以渔”的道理一样简单，没有什么比心理上的成功感更令人欢欣鼓舞了，所以，让员工将企业提供给他的那份工作当作自己的事业，他必能奋力打拼，最终受益的是企业和员工双方。
□让员工树立主人翁意识
作为领导，要注意培养员工的“主人翁”精神。很多人对主人翁的理解有些偏颇，一个深爱着组织、深爱着公司、对组织有着巨大献身精神的人就是主人翁吗？这仅仅是主人翁含义的一个方面，“主人翁”精神对于员工还意味着，他们能对自己的工作以及与己有关的其他事情做主。实际上，领导们已经习惯了告诉员工们怎样去做，认为让员工自己做主是一种很大的风险，实际上这是一种错误的看法。交给员工一定的责任，“主人翁”精神也就深入人心。公司里许多的规章制度本来是非常有意义的，能够帮助实际生产，有利于实际工作的开展，但很多时间成了一种点缀，流于形式。组织的建立需要一种合乎逻辑的规则，但组织的建立与发展不是光靠这种规则的支持就可以的，还需要一种美好的感情，一种自豪的“主人翁”精神。
可以说，“主人翁”精神是一种创造性的精神，它要求人们运用自己的判断力去解决组织所面临的困难和问题，用自己的自豪感、自信心及迸发出的巨大热情去创造奇迹。我们都希望员工以主人翁的态度去面对企业的任务，这些美好愿望的实现，需要破除那种形式主义的思想障碍，为企业的发展负起自己应尽的责任与义务，需要有以企业为家的精神。
要树立员工的“主人翁”精神，就应该让员工积极参与管理决策，鼓励员工发表不同意见。如果领导不去考虑多种不同意见，那么他的思路往往会非常闭塞。所以，卓有成效的决策者往往不求意见一致，反而十分喜欢听取不同的意见。
这样的决策决非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，并从各种不同的判断中作出一个选择之后，领导才能作出这样的决策来。因此，决策的第一条规则就是：必须听取不同的意见。
美国某大企业的总裁艾尔弗雷德·斯隆在一次高级管理委员会的会议上说：“各位先生，据我所知，大家对这项决策的想法完全一致。”与会者纷纷点头表示同意。“但是，我建议把对此项决策的进一步讨论推迟到下一次会议再进行。在这期间，我们可以充分考虑一下不同的意见，只有这样，才能帮助我们加深对此决策的理解。”
斯隆做决策从来不靠“直觉”，他总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论，然后再去寻找事实来支持这个结论。他懂得正确的决策必须建立在对各种不同意见进行充分讨论的基础之上。
之所以必须坚持听取员工的不同意见，主要有以下原因：
首先，这是惟一可以保护决策者不被单方面看法所左右的一条措施。每个人都以自己的观点来影响决策者，每个人都可能是一位说客，都希望决策符合自己的想法。惟一能使决策人摆脱这种特殊呼声以及先入为主的办法，就是在决策之前广泛听取各种不同意见，只有这样，领导才能充分考虑种种不同意见。
其次，不同意见可以为决策者提供各种不同的选择余地。如果没有充分的选择余地，那么不管他把问题考虑得多么详细，决策也会成为孤注一掷式的冒险。决策有时会被证实是错了，这种可能性随时都会有，或许是因为决策一开始就出了毛病，也可能是因为外界情况发生了变化。假使领导在决策的过程中已经考虑过各种可选择的方案，那么在情况发生变化时，由于领导有一些经过思考的、作过研究的、自己深刻理解的方案可供选择，就能够有备无患。如果没有这样的后退余地，一旦发现决策难以执行，那他就会感到束手无策了。
最后，不同意见有助于激发不同员工的想像力。若要寻找解决问题的办法，想像力当然帮不上什么大忙。可是，领导所要处理的是一些确实难以预料的事情，不管是政治方面的，还是经济、社会或军事方面的，都需要有“创造性”的解决方案，否则就难以开创新局面。从这个角度讲，领导需要有想像力。因为缺乏想像力的领导不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解问题。
虽然有丰富想像力的人并不是太多，但这种人也并不像人们认为的那么稀少。想像力需要被激发后才能充分地发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，更是激发想像力的最为有效的因素。只有将想像力的“开关”打开，想像力才能像自来水一样不断流出来。而想像力的“开关”不是别的，就是不同意见的有序争论。
可见，讲究效益的决策者懂得如何鼓励别人发表不同意见。从不同意见中吸取“营养”，这可以帮他识别那些似是而非的片面性看法，使他在做决策时有更加广泛的考虑和选择的余地。一旦决策在执行的过程中出现了问题或发生了错误，那么他也不至于变得手足无措。不同意见还可以激发决策者及其同事们的想像力，可以将正确的意见转化为好的决策。
卓有成效的决策者不能一开始就有先入为主的想法，似乎只有一种建议是对的，而其他所有的建议都一定是错误的。他也不能一开始就抱着这样的想法：“我是对的，他是错的。”决策者必须从一开始就要下决心搞清楚为什么人们持有不同意见。
当然，作为领导也应该清楚，蠢人和搬弄是非者总是存在的。不过，决不应该认为持不同意见者不是蠢人便是狡诈之徒。应该懂得，除非有确凿证据证明某人别有用心，否则就应该把持异议者都看作是头脑正常的和没有偏见的。假如他得出了一个明显错误的结论，那也是因为他所关心的和看到的是问题的一个侧面。卓有成效的决策者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。不管自己的感情有多强烈，也不管自己是多么肯定对方站不住脚，一个想做出正确决策的领导必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意见往往是极具参考价值的。它可以帮助决策者对问题的各个主要方面都能仔细地考虑到。
总而言之，作为领导，作为决策者，要充分发挥员工的主人翁精神，要让员工积极参与管理决策，从而保证决策的科学性，提高企业的效益。
□为员工设立高期望值
斗志激昂的员工更喜欢迎接挑战。如果企业能不断地提出高标准的目标，他们的潜能就会不断地释放。美国一位管理顾问克雷格说：“设立高期望值能为那些富有挑战精神的贤能之士提供更多机会。激励人才的关键是不断提高要求，为他们提供新的成功机会。”
许多员工并不完全了解自身的实力，领导者必须引导他们去发现自身的潜力，否则他们将难以得到发展。作为企业领导要学会向员工传递你对他们高期望值的信息。在实践中应掌握以下主要途径：
（1）为员工提供一项比较棘手的工作任务，设立一个具有挑战性的目标；
（2）提供一份比较详细而又准确的关于员工工作业绩方面的反馈资料；
（3）倾听员工心声，并给他们足够的表达自己想法和建议的时间；
（4）适度地表扬员工付出的努力和获得的成功，并表示他的成功是意料之中的结果；
（5）让员工自己解决困难，以显示领导对他的信任；
（6）向员工布置一些需要技巧和独立判断的工作任务。
松下幸之助经常给员工提出一种相当现实的奋斗目标，使公司的员工在劳动和工作中有奔头。例如，在“长期工的协定”中规定，在1966～1971的5年间，工资增长一倍；在同一时间里，又提出了“生产率倍增计划”，这两个相对应的协定，大大刺激了员工的劳动积极性。这些规定后来都实现了。
从这里可以看出，松下把劳动者的物质福利和整个公司的生产成果紧紧地连结在一起，让劳动者关心并看得见自己的劳动成果。
另外，松下公司实行奖金制度，在每年7月和12月分两次兑现。奖金额多少取决于企业生产经营的好坏，这就使得每一个员工都关心自己企业的经营活动和生产活动。
1960年1月，松下幸之助在经营方针发表会上说：“5年后，将实行周休二日，每日劳动时间8小时。”按照这一预定方针，松下公司于1965年4月在日本最先实行了这个制度。值得一提的是，这个制度在实行前花了5年的准备时间。尽管这样必然会增大员工的劳动强度，但却实现了“周休二日制”，让员工感到自己期望的目标在一定程度上得到了实现，