模式——按案例收费。”
美国律师和客户谈话按小时收费。唐骏的商业模式则很简单，价格透明就是核心竞争力：“学生转签证600美元，转绿卡1500美元，不成功不收费。”很快，他的事务所人流如织，在开业五个月后就名列洛杉矶第一位。
业务火了，唐骏把广告做到了洛杉矶的报纸上，他的口号是：办成了再交钱，成功率是百分之九十九。很多看到广告的人会想，啊，这么厉害，他是不是请了很多大律师？非也，从头至尾，负责移民事务的就只有唐骏一个人加上两个秘书。开张之前，他花了两个星期看移民法，开张之后，万一有问题解决不了，他就笑眯眯地对顾客说：“明天我来给你做答复。”回去之后赶快翻书补课。
就这样，唐骏在美国度过了充实的四年。
到1994年去微软之前，唐骏已经从一个穷学生变成了有几十万美元身家，名下三家公司的小老板。但是，当时的唐骏并不满足。“我觉得自己并没有进入到美国的主流社会当中去。而且这几家公司做的都不大，都是几十个人的规模，我不满足于做一家几十人公司的小老板。我想学一些美国主流社会、特别是美国大公司的运作理念和运作规范，所以一有机会，我就加入了微软。身在微软，不可能同时另外有公司。我采取的办法是，第一家公司我放弃，也就是说把它关闭了；第二家公司卖给了日本的一家公司；另外一家公司转让给一个朋友。但是由于种种原因，三家公司经过一段时间都已经不存在了。结果应该说有些可惜，但这个结果是必然的。”
第二章 十年微软路 微软 我来了
离开，是为了再次起飞
在唐骏的生日宴上，微软CEO鲍尔默称唐骏是一个伟大的人。
微软公司负责全球移动技术的总监迈克&；#8226；威尔斯说：“唐骏是一个相当聪明的家伙……他能让你在跟他吃完一顿饭后就立刻喜欢上他，我就是这样。”
国务院信息办常务副主任曲维枝曾对来访的比尔&；#8226；盖茨笑称：“微软在中国多培养几个唐骏就行了。”
2004年的春季，在中国ＩＴ圈里多了一个中国职业经理人，一个对事业充满激情的人，一个精英眼中的焦点人物。他，就是刚刚卸任微软中国总裁，担任上海盛大网络发展有限公司（以下简称盛大）总裁的唐骏。
“今天是我在微软的最后一天，有留恋，有难过。”2004年2月8日晚，在北京东长安街的东方君悦大酒店，唐骏在接受一家经济周刊专访时不无感慨，“10年了，又是一个起点。”
“我不敢说我对微软的贡献有多大，留下了多少财富，但最让我欣慰的是，我改变了微软操作系统开发模式，提出基于双字节同时开发中文版本的模式，使微软在操作系统升级换代上做到所有版本的全球化统一发布。”面带倦意的唐骏，露出自豪的表情。
“我非常感谢微软，微软给我颁发了职业经理人的‘诺贝尔奖’。从总部到上海再到北京，我是微软至今为止唯一拿过两次BILLGATES总裁杰出奖的员工。”这个时候，唐骏的眼中又多了些失落，“我很留恋微软，毕竟，我在这里工作了10年。”
一直以来，微软中国的总裁宝座都是灼热的。然而，这宝座上的人又似乎永远坐不热，即使号称“激情王子”的唐骏，也没有将它坐热。
“在过去10年当中，我学到了很多东西，但我想接受更有挑战性的工作，我也不断地问自己，我能做什么，想做什么，我如何能够把在微软学到的跨国公司管理理念带到中国公司，服务于中国的社会和企业，这些都是我在脑海中不断设想的问题。”唐骏有些沉重地说。
“对我而言，10年前自我创业是我的小学生涯，加盟微软则是我的大学生活，现在该是我毕业、服务社会的时候了。盛大是一个朝阳企业，这将使我更具激情。我希望把盛大做成在中国最受尊敬的企业。”
唐骏自信已深得微软管理上的精髓。“这些年，在微软确实学到了不少东西！”他的脸上，再次露出了自信的豪情。
现在的唐骏，随和、待人亲切，一口流利的美国腔调的英文。微软10年的工作经历对于唐骏的人生来说，是付出的过程。尽管在很多人眼里，会觉得在那10年里，唐骏得到了无数的荣耀和骄傲，但是，唐骏说，“10年后的今天，才是我收获的时候。”
这是一个男人在经历了商场的战争后领悟到的人生。
一、微软，我来了
要进就进微软总部
在接到了来自微软的两个电话之后，唐骏决定结束忙碌而无为的小老板生活。1994年，唐骏进入微软总部，成为一个普通技术员，他给自己的理由是：到大公司学习两年，将来再干自己的。
结果，他一去就是10年……
1994年的一天，唐骏忽然接到一个电话：“你好，我是微软公司，台式婚姻配对机是不是您的发明？”
“对。”
“产品显示了您杰出的创造力和想象力，有没有兴趣加盟我们公司的日本分部？”
“日本分部？我考虑一下。”唐骏婉拒。
几个小时后，求才若渴的电话再次响起，对于真正的聪明人，微软公司不肯放过也不会吝啬：“你好，我们想请您加盟我们公司的美国总部。”
“为什么不去大公司学点本事呢？要去就去美国总部，因为，技术核心和管理核心都在总部。”在周围人的诧异和羡慕的目光中，送掉一家、转掉一家、卖掉一家，唐骏毫不留情地把自己的三家公司给处理掉，决定去微软做程序员，每年领几万美元的年薪。“我发现我的企业做不大，我做事情就喜欢将事情做大。”
做老板喜欢的员工
“我提出微软操作系统国际版本开发的新模式就是抓住了一个机遇。首先我提出了问题，第二我提出解决方案，第三是我在技术上得到了认证。因此我成功了。”
“当我加入微软的时候，我有一种被扔到大海的感觉，当时的微软已经是一个全球五百强的公司，而我是以一个工程师的角色进入微软的，当时我就想，什么时候才能熬到头呀。”
“我们总说，人需要去创造机会、抓住机遇。我觉得我当时提出微软操作系统国际版本开发的新模式就是抓住了一个机遇。首先我提出了问题所在，第二我提出一个解决方案，第三是我在技术上得到了认证。我成功了，也使我从一个工程师变成一个部门经理。”
当时的微软，正在全球范围内推广Windows操作系统。由于各国语言不同，许多源代码都需要在英文版基础上重新改写，微软为此组建了300多人的开发团队。即便如此，Windows3。1系统的英文版和中文版发布时间也足足差了一年半！就算后来推出的Windows95将这个时间缩短了，它的中文版也要比英文版晚了五个月才上市。
进入微软几个月以后，唐骏暗自决定改变这种事倍功半的状态。他想提出一个新的开发模式，使用这个开发模式可使Windows系统的全球发布做到零时差。唐骏知道，在微软上万名员工中，自己只是一个小技术员，又是一个外国人，基本没有得到重视的可能，于是，唐骏做的第一件事是把这个设想做成模块，并进行测试，确定其准确度和可操作性。他利用业余时间在家里重新设计软件架构，编写了几万行代码，自己检验成功之后，唐骏直接给比尔&；#8226；盖茨发了封邮件，把自己的想法和测试结果告诉了他。
比尔&；#8226；盖茨接到邮件很重视，马上转发给了唐骏上司的上司。这个上司接到比尔&；#8226；盖茨的邮件，不敢怠慢，就把唐骏找过去谈话。唐骏马上把这套模式演示给他看。就这样，唐骏和微软同时获得了机会——从此以后，微软的Windows2000、WindowsXP都做到了全球发布零时差，获得了巨大的利润，三百人的翻译团队压缩整合成数十人；唐骏则得到了重视和提升，在进入微软一年之后快速升迁为开发经理，薪酬也水涨船高。
“微软员工把盖茨当成神，崇拜他甚至害怕他，但我不怕他，所以敢直接给他写信。第一，我认为我在为微软做一件好事；第二，我觉得如果我不把自己的想法告诉领导层，我就没有机会。”所有老板都会喜欢唐骏这样的员工——不光能提出问题，还能解决问题。“虽然只是程序员，但你还是要为老板着想，发现了问题，也不是跟老板提出来就够了，最好是先调查，带着解决方案去找老板。”
第二章 十年微软路 三级跳 接连跨越高峰
从西雅图到上海再到北京，从开发部高级经理到技术中心总经理再到微软中国总裁，唐骏用了四年时间跨越了很多人一辈子无法企及的高度。“勤奋，这是最重要的。一点聪明，加上十点努力，就足够了！”
工程师摇身变成管理者
“一个程序员不可能一夜间突然转变做管理，他没有这样的眼光、经验和可控的知识。从做技术到做管理，角色的转变首先是一个学习的过程，在过去几年中的经历使得我一直不断在观察、研究管理的方法和模式，然后不断的实践，这是一个潜移默化的过程。”
1997年，时任微软WindowsNT开发部门高级经理的唐骏抓住了另一个契机，他认为这得益于自己在微软摸索出的另一条生存法则。
微软公司大部分员工都是美国人，同事之间除了工作几乎没往来。然而，唐骏却牢牢记住了所有帮助过自己的同事，逢年过节，他就会发邮件给他们表示感谢和祝福，这在人际关系淡薄的微软人心中留下了深刻的印象。
劳丽是微软的一位总监级人物，她曾经给予唐骏的部门人力方面的帮助。每过一段时间，唐骏就会给她发邮件问候，正是这个只有两面之缘的美国人，为唐骏带来了改变一生的机会。
1997年的一天，一次微软高层重要会议正在召开，会上提出要在中国建立微软技术中心的计划。利用会议的休息间隙，劳丽给唐骏打了一个电话：“骏，……你对此是否感兴趣？”唐骏毫不犹豫地迅速回复她：“我非常感兴趣！”
随后，劳丽向管理层建议：“我向各位推荐一位最合适的人选，我相信他有足够能力担负此重任……”
就这样，唐骏凭借自己的技术优势、管理优势、人脉优势，最终获得了回中国发展的机会。这一次，唐骏拿到的是500万美元的启动资金，任务是回到中国上海创办大中国区技术支持中心。
1998年1月1日，经总部批准，唐骏从美国带了4个经理来到上海，组建微软大中国区技术支持中心（即下文中提到的“上海微软”）。
没有一兵一卒，从美国总部带来的4名经理一年之内必须送回。一番紧张筹备后，唐骏亲自面试，首批招收了27名员工，迅速构建了“上海微软”最初的班底；3个月后，管理系统初步建成，技术中心开始运转；6个月后，唐骏领导的技术中心各项运营指标已位居微软全球五大技术支持中心之首，唐骏也因此获得了比尔&；#8226；盖茨总裁杰出奖，这是微软公司内部的最高荣誉。
一年之后的1999年7月，由于业绩突出，总部决定把全亚洲的技术支持业务交给唐骏领导的微软中国技术支持中心来运作，该中心正式被提升为亚洲技术中心。这是国际化的开始，但也是新挑战的开始。
成为微软亚洲技术支持中心后没过多久，一个新加坡的用户在解决了问题后，仍然坚持让中心提供一份详细的事故处理报告，这让中心的技术人员感到很吃力。唐骏发现，中心的员工面临着一个新的素质门槛——加强行业英语的书面和口头表达能力，以便处理来自不同国家的客户提出的更为复杂的要求。唐骏立刻聘请了专业的语言高手帮助技术人员进行实战和理论培训。结果，10个月后的2000年5月，亚洲技术中心开始向美国提供技术支持业务。此后，澳洲、欧洲的业务纷至沓来。
鉴于该中心的业务范畴已扩大至全球范围，2001年10月18日，在上海召开的APEC会议上，比尔&；#8226；盖茨宣布，微软亚洲技术中心升级为微软全球技术中心，唐骏担任该中心总裁。这意味着，唐骏操纵了一个覆盖中国、东南亚、印度、澳洲、韩国、日本、欧洲和美国本土等13个国家和地区的全球机构。如果不是唐骏和他手下年轻人取得了杰出成绩，这家互补型的全球技术中心一度曾被计划设在印度。
四年时间里，唐骏顺利完成了“三级跳”。