而海尔制造每一种产品，都要在所涉及的行业中成为前三名。春兰的观念是，从空调、冰箱、电池到汽车、摩托车什么都做，实际上有一个核心，即工艺技术接近，市场接近，经营能力可以覆盖。、也就是说，多元化的各业务以某种资源（技术、生产、市场）为核心。专业化派中，科龙有“开专卖店不开百货店”论，格力则推出了“大哥大’论。科龙认为“百业精通不如一艺在身”，她只在制冷专业上下功夫，等成为中国的“冰箱王”后，再“近亲发展”到相关领域。
两派理论争论的实质是要不要搞多元化。而对于张瑞敏和海尔人来说，“要不要”本就不成为问题。既然海尔的目标是世界500强，既然世界级企业都在搞跨行业经营，海尔就不能不搞多元化经营。海尔认为即使某一产品成为中国的“大哥大”，离国际化也还非常遥远。全国著名的长虹集团本来属于专业化派，曾奉行“独生子”战略，但它如今也是改弦易辙，由黑色家电涉足白色家电，另外两个电视业巨头康佳和TCL也走了同一条道路。
多元化企业实行全方位扩张，这是中国企业走向世界的必然。现代化的公司应该走出地域局限，多种经营，这是全世界的经济规律。海尔的实践表明，企业随着资本积累、技术创新与积累，适度的多元化将成为我国大多数企业追求的成长战略。世界上许多著名大公司的成长史多数是由单一业务走向一定程度的多元化的历史，即富有实力的跨国公司通常是多国多元化公司。
2。 2企业能力是多元化成功的关键
近两年，国内关于企业多元化经营的争议很激烈，海尔集团曾因多元化发展遭到业界的议论。这些争议和议论大多将专业化与多元化视为对立的两极，阐述孰好孰坏、孰优孰劣，不同观点的人都有证明自己正确的若干案例。海尔集团首席执行官张瑞敏对此有着不同寻常的解释。
“专业化与多元化并非对立的两极，企业成功与否并非与专业化和多元化有直接的联系。因为，它们不仅是企业经营状态连续体的界定概念，而且在企业主体、企业战略空间等意义上有不同的含义。无论专业化还是多元化，都是企业的战略行为。既然是企业战略，就不应存在谁对谁错、谁好谁坏、谁优谁劣的问题，在这里只存在竞争力问题：你现在的竞争力能否允许你进人多元化领域或加快多元化发展，当决定采用专业化或多元化的战略后，又能使你的竞争力增强到什么程度，在市场上取得什么地位。否则，不管是专业化还是多元化都将失去方向和意义。”这是张瑞敏先生对企业多元化经营的认识，即企业制定发展战略时，必须考虑企业核心能力。
“企业能力是多元化经营的基础和前提。多元化经营是不断提高企业能力的经营活动。企业的经营活动非常广泛，有战略性的，也有战术性的，它们对企业能力增长的贡献不一，多元化经营正是能够较大程度提高并不断延伸企业能力的战略性经营活动。”这是张瑞敏先生对企业能力的阐述，即多元化必须依据企业核心能力，而多元化又将提高和延伸企业核心能力，使企业迅速成长。
由此不难看出，多元化如何真正成功获得收效？关键的是看企业的核心能力能否保持和增强，企业运行的成本能否降低，企业已有的文化精神能否战胜不同产业的“排异性”、继续保持生机与活力。这三点，是企业综合能力的集中表现，有了这三点，可以说“条条道路通罗马”。
2。 3“东方亮了再亮西方”
当前中国企业界在搞多元化方面有一个很大的误区，即所谓“东方不亮西方亮”，这边赔了那边来补。这种多元化经营理念是错误的。
为了绕开盲目搞多元化的陷阱，海尔探索了一套“东方亮了再亮西方”的理论。这个理论包含两个原则：第一，把自己最熟悉的行业做强、做好、做大，在此基础上再进人并经营与该行业相关的产品；第二，进入一个新的行业，待做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。从1984年到1991年，海尔认真地把冰箱做到全国最好，然后由冰箱扩展到空调、冷柜、洗衣机等；目前海尔的冰箱、空调、洗衣机等产品都是国内龙头。海尔先发展与己相关系数较大的产品，后发展相关系数较小的，从“冰箱最好”扩展到“整个家电行业最好”，然后在立足家电行业的基础上，用资本运营筹集来的资金发展其他产业。这个“东方亮了再亮西方”的理论，清晰地阐明了企业搞多元化的扩张方向，只有这样，才能绕开多元化的陷阱。
90年代初，我国一批工业企业经过股份制改造成为上市公司，他们一下子从股市上筹集到大笔资金，感觉自己一夜间变成了金融投资集团，雄视社会各行各业，什么赚钱就投什么。一些新兴的产业如房地产、出租车、超级市场等对企业的诱惑太大，似乎只要投进去就能变出钱来。实际上两三年后才明白，投资失败概率达到50％以上。究其原因就在于没有把握好扩张的方向。对于多元化的危害，深圳宝安是一个典型案例。其实，这不是多元化的过错，而是盲目扩张的恶果。
国内的企业大都在经济高速增长期过早地走向多元化之路和跨地区经营，后来发现人才、管理和市场需求都与多元化发展不相适应，想收缩很难，即使调整了也会造成较大损失。海尔的做法正好相反，一件事做成了再做第二件，不熟悉的行业或人才没有相应准备的领域决不涉足。结果，海尔的多元化没有成为陷阱，而是走出了一条企业扩张的捷径。药业和餐饮业，是海尔新进人的行业，虽然只占非常小的市场份额，但却是海尔在21世纪的获得更大发展的前奏。药业是海尔在21世纪进军生物制品生产埋下的伏笔，并且，中成药“采力”开发一年就赚回3000多万元；餐饮业只是为社区服务配套，是对社会的回报，同时也在检验海尔管理模式在第三产业灵不灵。
2。 4做大是为了更强
很多企业搞多元化不成功，把“强”和“大”混为一谈是一个主要原因。海尔的实践表明，只有“强”，才能良性地发展“大”；如果没有“强”，单纯地搞“大”，是“大”不起来的。所以，美国一位学者提出，“大不是美，小不是美，只有从小到大才是美。”海尔目睹了全球企业沧桑的变化，希望自己更加优秀而不是更大。
1997年，国家确定青岛海尔等六家企业为重点扶持对象，每年向每个企业投人不少于2000万元的资金，用于这些企业的技术创新，力争在2010年进人世界500强。海尔是惟一被确定为国家重点扶持的轻工企业。据国家经贸委请来的咨询公司预计，海尔有望在2006年跻身500强。当时有学者开始为海尔担忧，认为一旦作为国家重点扶持对象，海尔的领导可能就要头脑发热，搞大跃进，可能规模上去了，但效益却下来了。其实，张瑞敏对“大”与“强”的关系有着非常清醒的认识。他说，海尔才刚刚起步，现在是借鉴人家的经验，缩短差距的时候，不应该过多去谈论soo强的话题。
张瑞敏在考察美国市场时发现中国与美国的效率差别竟高达40倍。何谓高效率？简而言之，即投人小产出大。在企业里，效率意味着“强”，规模意味着“大”，“大”的规模并不表示“强”，但是只有有了“强”才可以实现“大”的结果。所以，效率决定着规模，活力决定着效率。张瑞敏特别强调500强的“强”字，即不但资产规模像500强那样大，而更重要的是在全球的竞争实力也要像500强那样强。当今的国际竞争是巨人间的竞争，既然你想在竞争中取胜，首先你必须是巨人。在家电这个行业里，海尔在国内是老大，但与国际大公司比起来，还非常小。所以，海尔的决策者非常明确自己所面临的课题，就是如何抓住机遇来迅速扩大自己的实力和规模。他们认为，规模并不等同于实力；做大是手段，做强是目的；做大是过程，做强是结果；在做强中得大，在得大中更强，这是海尔所走的发展道路。
中国企业向外扩张时往往采用“火车头”式的组织模式，即当某一主业获得成功后，在实施所谓“多元化”的进程中，把其他行业挂在主业后面发展，就像车厢一样，来一个挂一个，车头无论有多大动力，也会被拖慢速度，直至停下来。海尔的组织结构与此决然不同，它是“一元化”与“多元化”的组合，即“联合舰队”模式，每一舰只都有独立的战斗能力，随时可以组编成新的阵容，既能各自为战，又能联合作战，最终实现整体大于各部分之和的市场效果。这是系统论思想在海尔“强”和“大”之间的具体应用。
3结语
海尔多元化的成功业绩，已经有3个案例进人哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是惟一的。海尔首席执行官张瑞敏也应邀先后到哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院（IMD）讲授海尔管理经验，表明海尔已经从18年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进人国际管理界的前沿。
参考文献：
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